Miközben a munkaadók részéről érezhető olyan törekvés, hogy szeretnének több, határozott idejű szerződéssel foglalkoztatott alkalmazottat, a munkavállalók körében továbbra is népszerűtlen ez a forma. A Covid-járvány alatt még inkább felértékelődött az álláskeresők között a biztonság, így sokkal könnyebb betölteni a határozatlan idejű szerződéssel meghirdetett pozíciókat. Pákozdi Dorottya senior HR-tanácsadónk és csoportvezetőnk nyilatkozott a Behaviour HR-Magazinnak.

Finoman szólva sem kapkodnak a határozott idejű munkaszerződéssel meghirdetett állások után a hazai munkavállalók a Behaviour magazin által megkérdezett szakemberek beszámolói szerint. A tapasztalatok alapján ilyen feltétel mellett jóval nehezebb jelöltet találni, hónapokkal is meghosszabbíthatja a toborzási folyamatot, ami ha például 12 hónapra keresnek valakit, egy idő után szinte értelmetlenné teszi a keresést. A Központi Statisztikai Hivatal adatai szerint tavaly összesen 231,5 ezren dolgoztak Magyarországon határozott idejű munkaszerződéssel, vagyis az összes alkalmazott mindössze 5,7 százaléka. A 2010 és 2020 közötti időszakban 2015 jelentette a csúcsot, akkor a határozott idejű munkaszerződéssel foglalkoztatottak aránya 11 százalék körül volt, az azóta eltelt években viszont fokozatosan csökkent ez az arány.

Nehezebb feladat

„A keresések 5-10 százalékánál adnak meg határozott idejű szerződést a megbízóink, és bár a járvány előtt is voltak ilyen megbízások, a pandémia kitörése óta egyre gyakrabban látjuk azt, hogy próbálnak ilyen típusú szerződéseket aláíratni a munkavállalókkal”, számolt be a tapasztalatokról Pákozdi Dorottya senior HR-tanácsadó, a Vision Recruitment csoportvezetője. A szakember jelezte azt is, hogy időnként nagyon rövid időre, fél évre, esetleg 10-12 hónapra keresnek munkatársakat a cégek, amit a legtöbbször nehezen lehet elfogadtatni a jelöltekkel, és általánosan is elmondható, hogy a határozott időre szóló keresések esetében jóval nehezebb megtalálni a megfelelő munkavállalókat.

„Talán a Covidnak is szerepe van abban, hogy most még inkább biztonságra vágynak az emberek a munkában is. Ha azt látják, hogy egy cégnek csak 1-1,5 évre kellenek, akkor sokan nem nyitottak erre a lehetőségre. Ez még azok esetében is így van, akik egyébként az önéletrajzuk alapján néhány évente amúgy is munkahelyet váltanak. Azok körében látunk nagyobb hajlandóságot a határozott idejű szerződések aláírására, akik már hosszabb ideje keresnek munkát, illetve amikor valakinek fontos, hogy bekerüljön egy adott céghez, ezért vállalja ezt a feltételt is. Hozzá kell tennem, hogy a tapasztalataink szerint az esetek igen jelentős részében, ha beválik a munkavállaló, hozza az elvárásokat, akkor komoly esély van arra, hogy a szerződésben rögzített idő eltelte után is alkalmazzák az adott cégnél”, mutatott rá Pákozdi Dorottya.

A szakember közlése szerint egyelőre kevés példát látnak arra, hogy a munkáltatói oldal valamilyen módon kompenzálná a határozott idővel járó hátrányokat. „Pedig az egyre nagyobb csúcsokat döntő munkaerőhiány következtében egyre kisebb esélye lesz a munkáltatóknak a határozott idejű szerződések elfogadtatására, hacsak nem kompenzálják azt a tapasztalathoz képest magasabb bérrel és/vagy magasabb pozícióval. Így minden megbízónknak javasoljuk, hogy ha csak egy mód van rá, próbáljanak határozatlan idejű státuszt ajánlani a jelölteknek. Hiszen a jelöltek részéről természetes, hogy ha két vállalat hasonló feltételek mellett venne fel új munkatársat, de az egyik határozott, a másik pedig határozatlan idejű szerződést kínál, akkor szinte kivétel nélkül az utóbbit választják a jelöltek”, tette hozzá Pákozdi Dorottya.

Szezonális hatás

A Budapesten működő Avis Budget Group Business Support Centre (BSC) a cégcsoporton belül az európai régió működését támogatja több mint 600 fővel. A BSC többek között kereskedelmi támogatást nyújt, pénzügyi-számviteli feladatokat lát el, az informatikai támogatással foglalkozik, de ügyfélszolgálati tevékenységet is végez. „Nálunk kevéssé jellemző a határozott idejű szerződés, a konkrét projektek mellett még a szezonalitás miatt szoktunk élni ezzel a lehetőséggel. Az autókölcsönzés szoros összefüggésben van a turizmussal, így annak a lehetősége, hogy munkaerőnk létszámát rugalmasan igazíthassuk ügyfeleink igényeihez, mindenképpen előnyös a vállalatunk számára. A szezonra készülve keresünk diákokat és már a munkaerő-piacon lévő, legkülönbözőbb szakmai háttérrel rendelkező kollégákat is határozott időre”, tudtuk meg Szkupi Izabellától, az Avis Budget Group BSC Senior Talent Acquisition Specialistjétől.

Negatív előítélet

A szakember tapasztalatai szerint sokkal nehezebb határozott idejű munkaszerződéssel megtalálni és felvenni munkavállalót, mint határozatlan időre, mint fogalmazott, van egy negatív előítélet az ilyen megállapodásokkal kapcsolatban. Ugyanakkor, míg sok jelölt elsődlegesen határozatlan idejű lehetőséget keres, vannak, akik számára éppen egy határozott idejű pozíció lesz alkalmas arra, hogy betekintést nyerjenek egy bizonyos szakmai területre, illetve megismerjék a cégkultúrát, mielőtt hosszabb távon ők is elköteleződnének.

„Véleményem szerint a kölcsönös bizalom kiépítése a kulcs. Segíthet kiépíteni a bizalmat a nyílt, őszinte, transzparens kommunikáció a pozíció hátterével kapcsolatban. Ha szezonalitás vagy egy adott projekt miatt választják ezt a megoldást, akkor érthető módon a jelölt oldaláról mindig felmerül a kérdés, hogy mi lesz, ha lejárt a meghatározott idő, vajon lesz-e másik pozíció, átválthat-e határozatlan idejű szerződésre. Nálunk rendszeresek az 1-2-1 megbeszélések a szakmai vezető és az alkalmazott között; mivel fontosnak tartjuk a folyamatos, nyílt, transzparens kommunikációt. Ha határozott idejű szerződést tudunk kötni, akkor érdemes átgondolni, hogy mivel lehet vonzóbbá tenni ezt a konstrukciót. Ilyen lehet, ha például plusz képzést kínálunk a jelöltnek, ami már előremutató, és azt is jelezheti, hogy hosszabb távon is számolnak vele. Ha pedig beválik az új munkatárs és bővíti a tudását, akkor még nagyobb az esély arra, hogy határozatlan időre is szerződnek vele”, fűzte hozzá Szkupi Izabella. Arra is felhívta a figyelmet, hogy a jelöltek oldaláról egyre inkább elvárásként jelenik meg a home office lehetősége, valamint a rugalmas munkaidő.

Jogos érdek

– A határozott és a határozatlan idejű munkaszerződések között formai, tartalmi szempontból annyi az eltérés, hogy az előbbi esetében a feleknek a szerződésben eleve ki kell kötniük, hogy nem határozatlan, hanem határozott időre szól. Ha erről nincs említés a megállapodásban, akkor automatikusan határozatlan idejű munkaszerződésnek tekintendő, ami egyébként a főszabály a munka világában. A határozott idejű szerződések esetében tehát a feleknek ki kell kötni, hogy az eleve határozott időre szól, és hogy mikor lesz vége a jogviszonynak. Ez megtörténhet naptári időpont megadásával – például december 31-ig tart a foglalkoztatás –, vagy egy időtartam meghatározásával – például 12 hónap –, de az is előfordulhat, hogy egy konkrét célt vagy feltételt definiálnak, aminek teljesülésekor szűnik meg a jogviszony. Ez utóbbi lehetőséget például adott projektekre felvett munkatársaknál szokták alkalmazni. A projektek mellett jellemzően még helyettesítéseknél szoktak élni ezzel a lehetőséggel, amikor például szülési szabadságra megy egy kolléga, vagy hosszabb külföldi kiküldetésre, és a helyzet az, hogy ez a konstrukció igazából ilyen szituációkra ideális, a jogalkotó is elsősorban erre találta ki –, vázolta fel a helyzetet dr. Máriás Attila, a BDO Legal munkaügyi szakértője.

A munkaadó szempontjából a határozott idejű szerződés egyik nagy előnye, hogy a lejáratkor nem kell megindokolni a felmondást, nem kell felmondási időt biztosítani, illetve végkielégítést fizetni, tudniillik nem megszüntetésre kerül a jogviszony valamelyik fél által, hanem megszűnik. A szakember ugyanakkor arra is felhívta a figyelmet, hogy ha a jogos gazdasági érdek úgy kívánja, akár többször is meg lehet hosszabbítani az együttműködést, újabb határozott idejű szerződést kötve, viszont ez csak indokolt esetben alkalmazható eszköz. Határozott idejű szerződést legfeljebb öt évre lehet kötni, és ha többször meghosszabbítják, azt is egybe kell számolni, sőt olyankor is, ha az előző határozott időre kötött munkaszerződés megszűnésétől számított hat hónapon belül kerül az újabb, határozott tartamú munkaviszony létesítésére.

„Ha határozott idejű szerződést valamelyik fél a lejárat előtt felmondja, akkor viszont meg kell indokolni ezt a lépést. Az indok csak a törvényben meghatározott ok lehet. Munkavállalói oldalon olyan indoknak kell lennie, amely azt támasztja alá, hogy a munkaviszony fenntartása ellehetetlenül, vagy aránytalanul nagy sérelemmel járna a munkaviszony fenntartása. Munkáltató esetében ilyen ok lehet például, ha csődeljárás, vagy felszámolás alá kerül, illetve a cégtől független külső ok miatt nem tudja folytatni tevékenységét, vagy ha például a munkavállaló egészségi állapota alakul úgy, hogy nem tudja ellátni a feladatait, akkor a munkavállaló képességére alapított okból”, jelezte dr. Máriás Attila.

Azonnali hatályú felmondásra akkor van lehetőség, ha a másik fél munkaviszonyból származó, lényeges kötelezettségét szándékosan, vagy súlyosan, gondatlanul jelentős mértékben megszegi, vagy olyan magatartást tanúsít, ami nem teszi lehetővé a munkaviszony fenntartását. Határozott idejű jogviszonyt a munkáltató indokolás nélkül is jogosult megszüntetni, azonban ilyen esetben a munkavállaló részére tizenkét havi, vagy ha a határozott időből hátralévő idő egy évnél rövidebb, a hátralévő időre járó távolléti díjat köteles megfizetni.

Forrás: https://behaviour.hu/a-hatarozott-ideju-szerzodesek-vegnapjai/

„A negatív munkavállalói tapasztalatok, sőt akár az interjúztatási folyamatban megélt negatív jelöltélmények futótűzként terjedhetnek az informális és a formális kommunikációs csatornákon keresztül is, hiszen egy visszajelzés közzététele manapság csak egy kattintásba kerül, említi Elek Henrietta a Vision Recruitment Kft., HR tanácsadója a Behaviour HR-Magazinban.

Emelett ne felejtsük el, hogy Magyarország kicsi ország, ahol hamar körbeérnek az információk, különösen egy szűk szakmában. Ennek a hatásait egyértelműen lehet érzékelni már a toborzás-kiválasztási folyamat legelejétől is. Egy-egy negatív visszajelzést követően a vállalatoknak sok időbe telhet újraépíteni a korábban hosszú időn keresztül gondosan felépített munkáltatói márkát.

Tapasztalatunk szerint a múltbéli hozzáállás és negatív praktikák a jelenben ugyanúgy komoly veszélyt jelenthetnek egy vállalat toborzási és megtartási stratégiájában még akkor is, ha már változtattak a korábbi gyakorlaton, de ez a »munkavállalói köztudatba« még nem épült be. Ezen berögzült negatív információk hosszú ideig fennmaradhatnak, de pontos, aktuális információk átadásával és kitartó munkával megfordítható a jelöltek hozzáállása és javulhat a vállalat munkaerőpiaci megítélése is. Ehhez viszont komoly extra energiákat kell mozgósítani a siker érdekében.

Az, hogy milyen képet alakít ki magáról egy vállalat, mit képvisel, milyen értékeket közvetít, mit kommunikál kifelé, nagyon fontos, azonban mindez csak akkor tartható fenn, akkor lesz hiteles, ha hosszútávon a gyakorlatban is teljes mértékben megjelenik.”

Markovits Dóra, Interim Kft., ügyvezető

„A munkáltatói márka kiépítése egy cégen belül mindenki feladata. Általában a kommunikáció és a HR kezében van a lebonyolítás, azonban mindenkinek részt kell vennie egy sikeres márkaépítésben.

A márka akkor hiteles, ha a munkavállalók és minden vezető egyetért vele, ha a kulcsüzenet tőlük származik, ők fogalmazzák meg a cégben jelenleg is létező értékek mentén. Kicsit egyszerűbben szólva: akkor hiteles, ha azt mondjuk, amit teszünk és azt tesszük, amit mondunk. Mindannyian.

Ebből következik, hogy a legjobban akkor sérülhet a márka, ha valami miatt nem igazak az állítások, ha egy munkavállaló (jelenlegi, vagy volt) az ellenkezőjét állítja, és ezt minden létező fórumon megteszi. Mai világunkban a szociális hálónak nagy hatalma van. Szintén árthat a márkának, ha nem következetesek az üzenetek. Ha például a fenntartható fejlődés az egyik alapja a márkának, akkor nehéz megmagyarázni, hogy környezetszennyezési bírságot rónak ki a cégre. Kicsit kisebb léptékben gondolkozva: amennyiben a minőséget tesszük a középpontba és a magas szintű munkavállalói teljesítéseket, akkor mindent meg kell tenni, hogy ezen ne essen csorba egy kevésbé elkötelezett ember miatt.”

Piti Ferenc, Bonafarm Csoport, HR-igazgató

„Véleményem szerint a munkáltatói márkaépítés egyik legfontosabb alappillére a hitelesség, hiszen a célunk az, hogy mind a jelenlegi, mind pedig a potenciális munkavállalóink számára egy igazi és reális képet tudjunk közvetíteni magunkról, ezzel biztosítva őket arról, hogy mi tényleg azt adjuk nekik, amit ígértünk.

A márkaépítés legnagyobb veszélye tehát, ha olyan üres, valótlan, ámde hangzatos márkaígéretekre építjük a stratégiánkat, ami az adott cégnél dolgozók vagy oda érkezők számára csalódást okozhat. Ennek következtében pedig értelemszerűen a munkáltató iránt tanúsított bizalom is csökken. Úgy gondolom, hogy a hosszú távon sikeres HR- és toborzási stratégia alapja az egyszerűség, a hitelesség és a bizalom.”

Forrás: https://behaviour.hu/a-honap-kerdese-oktober/

Többféleképpen definiálhatjuk a diverzitást cégek vagy nagyobb vállalatok esetében: történhet nemek vagy korosztályok szerint, de kitérhetünk a megváltozott munkaképességű dolgozók arányára is. Mitől lesz sokszínű egy vállalat? Szükség van kvótákra az arányok meghatározásához? SSC- és a telekommunikációs szektor szemszögéből ásunk a téma mélyére.  Pákozdi Dorottya, cégünk SSC-toborzási vezetője adott interjút a Behaviour HR-Mgazinnak.

De mi is az az SSC-szektor? „Az úgynevezett Shared Service Centerek, azaz szolgáltató központok abból a célból jönnek létre szerte a világon, így hazánkban is (többnyire egyelőre a fővárosban), hogy a nagy, multinacionális cégek anya- és leányvállalatainak különböző tevékenységeit kiszervezzék, elsősorban költséghatékonysági szempontból”, magyarázza Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment SSC-toborzási vezetője.

Nemi diverzitás a gyakorlatban

Az IT-szektorban, amely egyébként a szolgáltató központoknál is jelen van, általában a férfiak vannak döntő többségben Pákozdi Dorottya szerint is. „Bár a szolgáltató központoknál a nők és férfiak aránya közel ötven-ötven százalék, az IT-világában jelenleg még a férfiak száma magasabb. Mindazonáltal azt látjuk, hogy egyre több nő választ különböző technikai, IT-irányú szakot a továbbtanulás során. Így ilyen pozíciókban ugyanolyan jól és sikeresen el tudják látni a feladatokat a munka világában is.”

Ahogy Endrei-Kiss Judit, a Telenor Magyarország HR vezérigazgató-helyettese is kifejti, a telekommunikációs szektor és IT-iparág speciális diverzitás szempontjából. „Alapvetően férfi dominanciájú iparágról beszélünk, ezzel együtt ez a terület komoly erőfeszítéseket tett az elmúlt években arra, hogy minél inkább kiegyenlítsük a férfiak és a nők arányát.” Elmondása szerint a Telenor Magyarország – amely március 1-től Yettel néven működik tovább –, mind a gyökereit, mind a szándékait tekintve kifejezetten diverz cégnek számít. Fontosnak tartja kihangsúlyozni továbbá azt is, hogy nem kvótákkal, hanem befogadó környezettel és korrekt bánásmóddal szeretnék elérni ezeket az arányokat.

Főszerepben az egyensúly

A kérdésre, hogy melyek azok a területek, amelyeknél egyértelműen nagyobb a nők aránya, Pákozdi Dorottya válaszában megemlíti, hogy „főleg az olyan szektorokban jellemző, amelyek kreativitást igényelnek: például egy applikáció felhasználói felületének fejlesztésében vagy a felhasználói élmény (UI vagy UX) tervezésében, ahol talán a nők még jobbak, sőt, kiemelkedőek szépérzéküknek és a kreativitásuknak köszönhetően.”

Endrei-Kiss Judit konkrét számokkal támasztja alá válaszát: a belépési aránykor ötvenhárom százalékban nőket vesznek fel. A HR-t emeli ki a telekommunikációs szektoron belül klasszikusan női területnek, de fontosnak tartja elmondani, hogy egyik szakmának sem tesz jót, ha bármely irányba billen a mérleg nyelve a nemeket tekintve. „Szerintem nem az a kérdés, hogy mi az, ami a nők vagy a férfiak számára vonzó pozíció lehet, hanem pont az lenne a lényeg, hogy igyekezzünk a klasszikusan nőies vagy férfias területeken is minél diverzifikáltabb környezetet létrehozni.”

Támogató intézkedések

Azokon a területeken, ahol nagyobb arányban vannak jelen a nők, kiemelkedően fontosak lehetnek a különböző támogató intézkedések, amelyek hozzájárulnak az egészséges munka-magánélet egyensúly megtalálásához, illetve segítik a kismamákat vagy családokat. „Ebben a szektorban különösen jellemző a rugalmas munkaidő és a nagy arányú home office. Részmunkaidő kérdésében még nem látok hatalmas előrelépést, vannak rá példák, de az biztos, hogy rugalmasabbak a munkahelyek”, állapítja meg Pákozdi Dorottya a szolgáltató központokkal kapcsolatban.

„Amikor a befogadó környezetet említettem, erre gondoltam”, mondja Endrei-Kiss Judit, aki a diverzitást a siker egyik kulcsának is tekinti. „A családbarát intézkedéseknél mi megfordítjuk, és azt mondjuk, hogy teljesen mindegy, hogy nőkről vagy férfiakról beszélünk, fontosak ezek az intézkedések.”

Eszerint vezette be a cég a „szülői szabadságot”, amely négy hetes extra fizetett szabadságot biztosít a kispapáknak/kismamáknak a gyermekük első életévében. De emellett táborokat szerveznek az iskolai szünetek időtartama alatt, segítik a kismamák visszatérését és integrációját, illetve hibrid munkavégzést biztosítanak heti két nap otthoni munkavégzéssel. „Ez egy közös ügy, mindkét nemnek és a vállalatnak is az az érdeke, hogy minél színesebb és elfogadóbb legyen. Minél jobban teret kapnak a különbözőségeink, annál nagyobb esélyünk van arra, hogy sikeresek legyünk”, hangsúlyozza a HR-vezető.

Diverzitás korosztály szerint

„Az SSC-szektorban sok esetben a 25-35 év közötti korosztály számít potenciális munkaerőnek”, fejti ki a véleményét Pákozdi Dorottya. „Természetesen a magasabb senioritású vagy vezetői pozíciók esetében olyan szakmai életutat várnak el, amely során a fentinél tapasztaltabb korosztályt kell megcéloznunk.” Endrei-Kiss Judit felhívja a figyelmet rá, hogy a Telenor kifejezetten büszke arra, hogy a kollégák életkorban is vegyesek, több korosztály dolgozik együtt. Külön kihangsúlyozza, hogy nem kvóta alapján veszik fel az alkalmazottakat. „Nincsenek ilyen típusú előírásaink: azt nézzük, hogy az illetőnek milyen szakmai tapasztalata van, de leginkább a hozzáállása, kíváncsisága érdekes, illetve hogy mennyire hozza azokat az értékeket, amelyeket mi képviselünk.”

Megváltozott munkaképességűek alkalmazása

A diverzitás kapcsán fontos kitérni a megváltozott munkaképességű alkalmazottakra is. „Mivel az SSC egy multikulturális közeg, kiemelt figyelmet kap a diverzitásra való törekvés minden szempontból. Egy rugalmas, flexibilis és elfogadó közegről beszélünk”, írja le a szolgáltató központok fő jellemzőjét Pákozdi Dorottya. „A cégeknek sok esetben nemzetközileg meghatározott kvótáik is vannak, amelyek különböző szempontok alapján irányozzák elő az ideális csapatösszetételt, mert hisznek abban, hogy minél színesebb és változatosabb egy adott közösség, annál hatékonyabban és sikeresebben tudnak együttműködni.”

„Azt szoktuk magunkra mondani, hogy ez egy olyan munkahely, ahol azt szeretnénk, hogy a legjobb önmagad lehess. Igyekszünk támogatni a sokszínűséget: akár megváltozott munkaképességet, akár különleges élethelyzetekből vagy karakterekből adódó különbséget”, fejti ki Endrei-Kiss Judit. „A sokszínűség a szemlélettel kezdődik: olyan környezetet kell teremteni, ahol az emberek, férfiak, nők, megváltozott munkaképességűek, életkor szerint is bármilyen összeállításban, jól érzik magukat. Ahol a képességük és a teljesítményük alapján vannak értékelve, tisztelettel bánnak egymással, és olyan inspiráló környezetben dolgoznak, ahol érzékeny a munkáltató az egyéni élethelyzetükre, és minden esetben megpróbálja az ennek megfelelő megoldást megtalálni.”

Forrás: https://behaviour.hu/sokszinusegrol-feketen-feheren/

Az onboarding első ránézésre sokkal kevésbé egzakt módon mérhető, mint a toborzás, mégis kis odafigyeléssel rengeteg olyan adatot mérhetünk ennek során is, amely segíthet egy olyan módszertan kialakításában, amely leginkább megfelel a cég igényeinek. Kolléganőnk, Pákozdi Dorottya osztotta meg gondolatait a Behaviour HR-Magazinnak.

„Az onboarding nagyban befolyásolja, hogy mennyire lesz hosszú távon sikeres az új kolléga integrálódása és beilleszkedése a szervezetbe, illetve óriási hatással van a hosszú távú hatékonyságra és az elkötelezettségre is. Így érdemes az onboarding egyes fázisainak sikerességét konkrét mérőszámokkal, adatokkal vizsgálni”, magyarázza Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment csoportvezetője és senior HR-tanácsadója.

Tréningek: tesztelés és feedback

Az onboarding elején rengeteg adminisztratív teendő akad. „A folyamat nulladik lépése a belépéshez szükséges dokumentumok bekérése, a háttérellenőrzés, az orvosi alkalmassági vizsgálat intézése. Ezen felül fontos az első nappal kapcsolatos pontos tájékoztatás, valamint a munkaszerződés megkötése és a szükséges munkaeszközök átvétele. Mindezeket követik a cégspecifikus, majd szakmai tréningek,” mondja a szakember. Ezeket természetesen szinte az összes cég dokumentálja, ezáltal tekintélyes mennyiségű adat keletkezik.

A tréningek végén mind a cégre vonatkozó speciális, mind az általános szakmai tudásátadás hatékonyságát érdemes tesztelni. „Akár tesztkérdésekkel, vagy rövidebb »on-the-job« gyakorlatokkal is ellenőrizni, hogy minden információ beépült-e. A komplexebb technikai pozíciók esetben pedig akár komolyabb gyakorlati teszteket kitöltetni, hogy megbizonyosodjunk a betanítás sikerességéről”, javasolja Pákozdi Dorottya. Ezáltal kaphatunk visszajelzést az oktatási anyag hasznosságról, és a tréninget végző kolléga vagy coach felkészültségéről is.

„Nagyon fontos, hogy megfelelő szakmai tudású, türelmes és segítőkész trénerek végezzék a betanítást, hiszen nagyon sérülékenyek a dolgozók ilyenkor, így szükségük van a megfelelő odafigyelésre és támogatásra. Lényeges, hogy az összes elhangzott információ rögzítve, elérhető formában az új munkatársak rendelkezésére álljon, hogy vissza tudják keresni.”

Lemorzsolódás, veszteség – elkerülhető?

A lemorzsolódás mennyisége függhet ezektől, de a felvett új dolgozó alkalmasságától, motivációjától is. Ezért az erről kapott adatok többrétű visszajelzést jelentenek. „Az onboarding során rengeteg új információt kapnak a csatlakozó kollégák, sokszor ezen időszak alatt körvonalazódik számukra a pontos munkafolyamat és elvárások, így nem ritka a lemorzsolódás ebben a szakaszban.”

Az onboarding közben és végén, majd később, a próbaidő végén is érdemes visszajelzést kérni az új kollégától. Ez főleg kérdőívet jelent, „amely kitér arra, hogy érzi magát, mennyire integrálódott a közösségbe, teljes jogú csapattagnak érzi-e magát, és megkapott-e minden szükséges információt.” E kérdőív alapján követheti a cég, milyen arányban válnak be az új munkatársak, azaz sikeres-e az onboarding folyamat, mit kell rajta javítani, alakítani. Hosszabb távon pedig a szakember szerint az is megállapítható, a munkatársak hány százaléka lesz lojális a vállalathoz, illetve ehhez képest kik azok, akik rövidebb időn belül távoznak.

Pákozdi Dorottya szerint érdemes rászánni a szükséges erőforrásokat az onboarding-adatok mérésére és feldolgozására. „A hatékonyság növelése nagyban függ attól, hogy a dolgozók az első hetekben, hónapokban teljes jogú csapattagnak érezzék magukat, valamint olyan tudást szerezzenek, amelyet utána nagyobb önállósággal és magabiztossággal tudnak használni. Az onboarding folyamat mérésére talán a kelleténél kevesebb idő jut a legtöbb cégnél, így gyakran előfordul, hogy akár fél-egy év távlatában derülnek ki a komolyabb hiányosságok,” figyelmeztet a szakértő. Ez értelemszerűen akár veszteséget is jelenthet a cégnek, illetve olyan költségeket, amelyek pontosabb, adatvezéreltebb onboardinggal elkerülhetőek lettek volna.

Forrás: https://behaviour.hu/igy-merd-az-onboardingot/