Az elmúlt években széleskörűen elterjedt az a negatív tendencia, hogy a képzett munkaerő elvesztésétől félő munkáltatók ellenajánlattal próbálják meg visszatartani a távozásban gondolkodó munkatársakat. A pandémia előtt kezdődő, majd utána erősen felerősödött gyakorlat sajnos időtállónak bizonyult, a jelölthiánnyal küszködő munkaerőpiac helyzetét azonban csak súlyosbítja a cégek körbelicitálása miatt kialakuló bérnyomás, de a munkahelyeken belüli interperszonális kapcsolatok minőségét is hátrányosan érinti. Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment SSC üzletág vezetője, valamint vállalati cég- és HR-vezetők hívják fel a figyelmet a probléma súlyosságára, és a tendencia megállításának szükségességére.

Megtartás helyett pánikszerű visszatartás

A pandémia, majd a szomszédunkban dúló háború okozta gazdasági nehézségek önmagukban megnehezítették az életünket, és drámai kihatással voltak a munkaerőpiaci helyzetre. A korábban is fennálló szakemberhiány egyes szektorokban elért egy kritikus szintet, ezért a munkáltatók foggal-körömmel kezdtek el ragaszkodni a már bevált munkatársakhoz. „Öt évvel ezelőttig egészen kivételes jelenségnek számított, ha egy cég ellenajánlattal próbálta visszatartani a kollégáját, ebből is látszik, hogy a jelenség tömegessé válása kifejezetten az extrém munkaerőhiány kényszerszüleménye” – mondja Dr. Molontay Patrik, a HumanField Vezető-és Specialistakiválasztó Kft. ügyvezető igazgatója. A kialakult gyakorlatban a munkáltatók sokszor képesek szinte bármit felajánlani azért, hogy visszatartsák kollégáikat, ha el kívánják hagyni a céget. „Tisztában vannak vele, hogy egy-egy kolléga pótlása bevételkieséssel és extra kiadásokkal járna. Úgy gondolják, hogy ellenajánlatot adni a kisebbik rossz, ami igaz is néhány hetes-hónapos időtávban. Ennél hosszabb távon gondolkodva azonban sokkal jobb döntés lenne összeszorítani a fogunkat és pótolni az új kollégát” – teszi hozzá a szakember.

A toborzással, munkaerőkiválasztással foglalkozó szakma egyöntetűen egyetért abban, hogy a visszatartás helyett fontos lenne a megtartásra, vagyis a megelőzésre helyezni a hangsúlyt, ugyanis az ellenajánlat hosszú távon munkavállaló és munkáltató számára egyaránt rendkívül előnytelen helyzetet teremt, és tovább ront az amúgy is kedvezőtlen munkaerőpiaci állapotokon. Éppen azon, ami miatt kénytelenek ellenajánlatot adni. Így pedig kész is az ördögi kör.

Ellenajánlat: az egyéni béremelés eszköze Az ellenajánlat mindig is létező eszköz volt a munkáltatók kezében, azonban míg korábban jellemzően a kulcsmunkavállalók valós felmondási szándékára érkezett válaszként a munkáltató döntése alapján, addig az elmúlt évek során a munkavállalók egyéni béremelésének eszközévé is vált. A munkavállalók tökéletesen tisztában vannak azzal, hogy értük folyik a verseny a munkaerőpiacon. A korábbi felmondásokkal ellentétben sokszor „valós” munkahelyváltási szándék nélküli jelöltekkel találkoztunk. A Borsod-Abaúj Zemplén vármegyei multicégek között volt olyan, amelytől érkező jelöltek egytől egyig visszautasították ajánlatunkat ellenajánlatra hivatkozva. A cégünkhöz történő jelentkezés trenddé vált abból a célból, hogy a munkáltatójuknál magasabb bérhez jussanak. Munkáltatói oldalról az ajánlat-ellenajánlat spirálba kerülni a lehető legrosszabb forgatókönyv, hiszen a vállalatok jelentős kapacitását vonja el a proaktív munkaerő megtartásra irányuló akciók kidolgozása és végrehajtása elől. Ennek következtében a munkahelyi morál romlása, a bérfeszültség növekedése és a teljesítmény csökkenése figyelhető meg. A munkavállalók számára ugyancsak kedvezőtlen helyzetet teremt, ha ellenajánlatra kerül sor: amennyiben valós a munkahelyváltási szándék, az ellenajánlat bizonytalanságot szül, sokszor háttérbe szorul az eredeti motivációja a magasabb jövedelem vagy egyéb csábító feltételek reményében. Tapasztalatom szerint az ellenajánlatot elfogadó munkavállalók lelkesedése azonban csak átmenetileg fenntartható, ezen munkavállalók többsége 6-18 hónapon belül ténylegesen kilép. Azt gondolom, hogy az ellenajánlat-adás trendjének megszűnésével jelentősen lecsökkenne a fluktuáció. A vezetők részéről proaktivitásra, valamint nyitottságra van szükség beosztottjaik felé, bizalmi légkört kell teremteni, hiszen ebben az esetben talán a motivációjukat vesztett munkavállalók is nyitottabban állnának vezetőikhez, ezzel elkerülve azt a szituációt, hogy a kommunikáció már egy konkrét állásajánlattal a zsebében jöjjön létre.

Bazári alkuvá züllesztett szakmai kapcsolat

Ha az ellenajánlat eléri a célját, akkor a munkáltató nem veszíti el a már bevált munkavállalóját, és nem kell egy hosszadalmas kiválasztási folyamatot végigcsinálnia, a munkavállaló pedig több pénzért és/vagy jobb munkakörülmények között folytathatja a munkáját. Gondolhatnánk, hogy ez így egy win-win helyzet, aminek a végén mindenki jól járt. Pedig ez koránt sincs így: a bizalom megkérdőjeleződik, rontja a cégen belüli morált, a cég presztízsvesztést szenvedhet a piacon, a munkatársak között „blöffhullámot” indíthat el, a munkavállaló pedig könnyen két szék között a pad alatt találhatja magát, ha a nagy ígéretek mégsem valósulnak meg, miközben a visszalépés miatt a munkaerőpiaci megítélését is lerontja, de a kollégái is más szemmel nézhetnek onnantól rá.

A béremelés önmagában nem szünteti meg azokat a komplex okokat, amik egy kiválasztási folyamatban való részvételhez, illetve akár egy felmondáshoz vezettek. „Azok a munkavállalók, akik a váltást akár csak fontolgatják, »nyitott szemmel járnak« vagy aktívan keresnek, ők már elkezdtek eltávolodni a jelenlegi munkahelyüktől. Azt tapasztaljuk, hogy megtartó ajánlat elfogadása esetén is legfeljebb fél éven belül ismét aktív státuszra állítják a profiljukat az álláskereső portálokon” – mondja el tapasztalatait Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment Kft. SSC-toborzási vezetője, aki szerint óriási növekedés figyelhető meg az ellenajánlat miatt visszalépő jelöltek tekintetében. Dr. Molontay Patrik is úgy látja, hogy a visszalépő jelöltek aránya az utóbbi években drasztikusan növekszik, pedig be kellene látni, hogy milyen veszélyek rejlenek az ellenajánlat-adás gyakorlatának elharapódzásában: „Kifejezetten rontja a munkavállaló-munkáltató kapcsolatot és a munkához, munkahelyhez való etikai viszonyulást, de a lojalitást, a munkahely iránti elköteleződést is csökkenti, ha bazári alkuvá züllesztjük a munkaadónkkal és munkavállalónkkal való kapcsolatot. Nem beszélve arról, milyen rossz az üzenete a távozásban nem gondolkodó kollégák irányába is” – teszi hozzá a szakember.

Mi a kiút a licitháborúból?

A fennálló munkaerőhiány, a fokozódó bérfeszültség és a jelöltvezérelt munkaerőpiaci állapotok egymásra gyakorolt hatása mentén kialakult spirálból nehéz kitörni. Mivel a munkáltatók félnek elveszíteni a szakembereiket, ezért minden áron megpróbálják visszatartani a távozni készülő kollégát, mellyel azonban csak tovább rontanak azon a helyzeten, ami miatt ellenajánlatra kényszerültek, a bérnyomás pedig tovább fokozza az ellenajánlat-kényszert és így tovább. Pákozdi Dorottya szerint éppen ezért elengedhetetlen párbeszédet kialakítani a toborzási szakemberek és a kiválasztásért/megtartásért felelős vezetők között: „Toborzási szakértőként a tanácsadás is feladatunk, így a partnereinknél mindig igyekszünk kihangsúlyozni az ellenajánlattal kapcsolatos negatív tapasztalatainkat, de ugyanolyan fontos lenne erről a témáról nagyobb szakmai fórumokon is szót ejteni, ahol több érintettet érhetnénk el.”

„Pánikban egyszerűbb a vészcsengőt nyomni” Gyakran találkozunk a paradox gondolattal, hogy a pénz nem motiváció. Ugyanakkor minden munkavállaló és munkáltató közötti megbeszélés legfontosabb témája. A pénz a siker / eredményesség mellékterméke, amelynek a biztosításához egy ennek megfelelő bérezési csomag kell. Azonban gyakran megesik, hogy egy munkavállaló és a vállalat „elfejlődnek” egymás mellett, és ebből egy megmagyarázhatatlan hiányérzet lép fel, ami a munkavállalót váltásra ösztönzi. Erre a helyzetre viszont a pénz olyan, mintha a Niagara-vízesést szeretnénk felitatni vagy a Grand Canyon-t beglettelni. Hasznosabb a feleknek kölcsönösen elfogadniuk a változás tényét, és célorientáltan kidolgozni egy megoldást a jövőbeni munkafolyamatok átszervezésére. Amikor szembesülünk azzal, hogy valakit elveszítünk, akkor a forrásáig kell leásnunk és tudatosítani, miért fáj ez nekünk ahelyett, hogy őt tartanánk vissza. Ha nem vagyunk felkészülve egy munkatárs elvesztésére, akkor a munkaköri helyettesítési és betanítási mátrixot kell upgradelni. A titok abban rejlik, hogy a vállalat ki tudja-e kidolgozni azt a jövőbeni modellt (nem pedig tervet), ami képes kezelni a junior talentek folyamatos onboarding-képzését. Így részlegesen stabil, folyamatos utánpótlásunk lesz. Ez pedig, nemcsak a pénzről szólhat. Komoly kreativitás kell hozzá, de pánikban egyszerűbb a vészcsengőt nyomni. Azonban, ha akarjuk, ha nem, a fluktuáció természetes jelenség. Ha pedig gyorsul a tendencia, akkor vezetőként húzzunk egy benchmarkot és üljünk le, hogy modellezzük az input felépítését. Ideje átvilágítani a munkaköri leírásokat, helyettesítési mátrixokat, melyeket automatizálási megoldásokkal kombinálva munkaerő-optimalizálást érhetünk el. Igazából nagyon sok mindent lehet tenni egy távozó kulcsember esetén, csak le kell bontani a fejünkben levő dogmákat. A váratlan helyzet pedig úgyis azt indokolja, hogy felhívjuk a legjobb fejvadászunkat és kérjünk tőle egy ajánlatot.

A kiutat az jelentheti, ha a vállalatok és vezetőik kollektíven felhagynak ezzel a gyakorlattal. „Az ideális állapot az lenne, ha az ellenajánlat teljesen kivezetésre kerülne a rendszerből. Hosszú távon talán magától vissza fog szorulni ez a jelenség, mert előbb-utóbb a munkavállalóknak és a munkáltatóknak is kellő negatív tapasztalatuk lesz ezzel. Azonban, ahogy 4-5 év kellett a tömeges elterjedéséhez, úgy valószínűleg hasonlóan sok időnek kell eltelnie, hogy ezek a negatív tapasztalatok éreztessék a hatásukat és az ellenajánlat gyakorlata visszaszoruljon. Ehhez pedig szakmai fórumokra és nyílt kommunikációra van szükség” – teszi hozzá Dr. Molontay Patrik.

A megelőzés fontossága

Bár közhely, hogy a gyógyulás mindig nehezebb feladat, mint a megelőzés, mégis ez jelentheti az ellenajánlat esetében is az egyedüli, hosszú távú megoldást. „Az egyetlen fenntartható és minden szempontból etikus megoldás az lenne, ha a munkavállaló és a munkáltató olyan bizalmi légkörben működne, hogy meg tudják beszélni az esetleges anyagi vagy pozícióbeli ellentéteket, és megoldásra tudnának jutni anélkül, hogy a munkavállaló elindítana egy kiválasztási folyamatot” – javasolja a HumanField ügyvezető igazgatója. Pákozdi Dorottya arra is felhívja a figyelmet, hogy a kollégák motiváltságát, elégedettségét folyamatosan monitorozni kell, és a szakmai tudásuk alapján kiérdemelt bérezési feltételeket szükséges biztosítani: „Nem szabad olyan helyzetbe kerülni, amiben a béremelés nem a munkáltató elismerését vagy megbecsülését jelzi, hanem pusztán egy pánikreakció eredménye.”

Természetesen még ideális körülmények között is előfordulhat, hogy egy munkatársunk távozni kíván a cégtől, amire biztosan megvan a maga indoka. „Ilyenkor bizony minden nehézség ellenére meg kell hozni azt a döntést, hogy elengedjük őt, és mielőbb az új kolléga toborzására koncentrálunk” – zárja gondolatait Dr. Molontay Patrik.

A Shared Service Centert (SSC) üzemeltető vállalatok kedvelt célpontja lett Magyarország, így a szektor az egyik legjelentősebb iparággá vált az utóbbi években. Miért ennyire vonzó hazánk, milyen típusú szolgáltatásokat kínálnak ezek a központok, küzdenek-e munkaerőhiánnyal, jellemző-e a fővárosközpontúság, megviselte-e őket a világjárvány és a gazdasági válság? Kolléganőnk, Pákozdi Dorottya, SSC-toborzási vezetője nyilatkozott a témában.

„A szolgáltató központok létesítésénél az elsődleges szempontok a fenntartható üzletmenet és a minőségi munkaerő – ezek a feltételek biztosítottak hazánkban. A bérköltségekben és a járulékokban is versenyképes Magyarország” – mondta Fazekas Máté, a BT (British Telecommunications) Régiós Szolgáltató Központjának kommunikációs és vállalati kapcsolatokért felelős vezetője. „Amikor egy cég komplexebb feladatokat szeretne a központjába hozni, akkor a képzés minősége és az elérhető szakképzett munkaerő lesz fontos” – tette hozzá.

Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment Kft. SSC-toborzási vezetője szerint Magyarország azért is népszerű hely a Shared Service Center-ek számára, mert itt van költséghatékony munkaerő, amit az utóbbi időben tapasztalt euró árfolyam-változás tovább fokozott. Kedvező az adózási rendszer és hazánkban rendkívül jól képzett a munkaerő, amelyet a fővárosban és a nagyvárosokban lévő magas színvonalú oktatási intézmények biztosítanak.

Válság idején is aktív a toborzás

„Az SSC-k, vagyis az üzleti szolgáltató központok Magyarország gazdaságában kulcsfontosságú szerepet játszanak. Sok más szektorral szemben ezt az ágazatot a pandémia sem rázta meg, azt tapasztaltuk, hogy ezen cégek többségénél a legkritikusabb időszakban sem állt meg a toborzás, sőt a foglalkoztatottak száma folyamatosan növekedett. Mára már elmondhatjuk, hogy a hazánkban működő SSC-k pedig egyre nagyobb jelentőséggel bírnak regionális vagy akár globális szinten is” – fogalmazott Pákozdi Dorottya.

A legtöbb nyitott állásajánlat a pénzügyi, a számviteli, a kontrolling-, az ügyfélszolgálati, illetve a HR- és az IT-területen van, de keresettek a beszerzési és a logisztikai pozíciók is. Szinte valamennyi munkakörhöz szükséges a folyékony angol nyelvtudás, sok esetben elvárás még egy, akár különleges idegen nyelv magas szintű ismerete is.

A kilencvenes évek derekán elsősorban a munkaerő mennyisége volt fontos. Mára a magasabb hozzáadott értékű munkát preferálják, ugyanakkor egyre nehezebb megfelelő szakembereket találni. A közeljövőben egyre tapasztaltabb és komplexebb tudással rendelkező seniorokra lesz szükség. A vállalkozások helyzete megváltozott a covid és a jelenlegi gazdasági helyzet hatására. Sok helyen költségcsökkentésre volt szükség, ami a szolgáltató központok és Magyarország felé terelte a forgalmat. „Még mindig bíznak a cégek abban, hogy Magyarországon van számukra megfelelő munkaerő. Amikor már nem lesz, a megoldást, előre láthatóan a harmadik országból érkezők munkavállalásának megkönnyítése hozhatja” – vázolta fel Fazekas Máté.

Tárt karokkal várják a karrierváltókat is, a cél láthatóvá válni

A BT-nél jelenleg 260 nyitott pozíció van, húsz különböző területen a HR-től a pénzügyön és a sales-en át, a magas hozzáadott értékű technológiai szakterületekig. Minden pozícióhoz szükséges magabiztos nyelvtudás és komplex problémamegoldó képesség. A karrierváltók fontos célpontjai lettek a szolgáltató központoknak. „Hozzánk is jöttek sokan. Átnyergeltek például a vendéglátásból, hiszen nyelveket ott is beszélni kellett és pénzügyi feladatokat is elláttak. Főleg onnan érkeztek, ahol az elmúlt két évben a megélhetés bizonytalan volt. Így találtak munkát nálunk pedagógusok, de közgazdászok és jogászok is” – hangsúlyozta a kommunikációs és vállalati kapcsolatok vezetője.

Az egyetemisták java része nem ismeri a szolgáltató központokat. Akik mégis, remek munkahelyet és karrierlehetőséget látnak benne. „Kiemelt feladatunk, hogy megismertessük a szektort. Az alacsony ismertség oka, hogy olyan márkák és cégek dolgoznak ebben a szektorban, amelyeknek nincs lakossági üzletága. Nehéz így munkáltatói márkát építeni. A szolgáltató központok 80 százaléka Budapesten van, a jó közlekedési lehetőség és a megfelelő munkaerő elérhetősége miatt. Debrecenben is van irodánk, de tudatos döntés volt, hogy milyen jellegű munkákat viszünk oda” – emelte ki Fazekas Máté.

Az egyre fokozódó munkaerőhiányra tekintettel megfigyelhető, hogy az SSC-k a tömeges toborzásra szakosodott toborzócégek mellett egyre nagyobb arányban vesznek igénybe a cégükhöz, a Vision Recruitmenthez hasonló, magasabb szintű szolgáltatást nyújtani képes fejvadászcégek szolgáltatását – tudtuk meg a toborzási vezetőtől.

Megoldás-e a távmunka?

A Vision Recruitment szakértője is úgy tapasztalja, hogy a szektor erősen Budapest-centrikus, de a fővároson kívül kedvelt helyszín még Székesfehérvár, Debrecen és Szeged. A világjárvány hatására nagy mennyiségben nőtt a távmunkában végezhető pozíciók száma és ezáltal a fővároson kívüli foglalkoztatás is nagyobb arányban lehetségessé vált, amely jelentősen hozzájárul a vállalatok bővüléséhez. Az elmúlt évek egyik gátló tényezője a főváros munkaerőpiaci túltelítettsége volt, ezért az SSC-k nemcsak kiemelkedő bérezéssel, hanem számos más módszerrel is igyekeznek a munkaerőt megtalálni és megtartani. Korábban is jellemző volt erre az ágazatra, hogy igyekeztek rugalmasan kezelni az otthoni munka kérdését.

A covid következtében elterjedt 100 százalékos home office után a British Telecommunications-nél azt gondolták, hogy a szektor fővárosközpontúsága csökkenni fog. Kiderült viszont, hogy a hatékonyság visszaesett a home office-ban, ezért egyre fontosabbá válik a fizikai jelenlét a BT-nél, és így nem mindegy, hogy földrajzilag hol van a potenciális munkaerő.

Versenyelőnyt hoznak a szolgáltatások

Az SSC-k a már említett területek mellett egyre gyakrabban nyújtanak banki, biztosítási vagy jogi szolgáltatásokat is, illetve foglalkoznak különféle K+F tevékenységgel. Elmondhatjuk, hogy a hazánkban működő SSC-k egyre nagyobb jelentőséggel bírnak regionális vagy akár globális szinten is. A hazai szolgáltató központok nemzetközi trendeket és szabványokat követnek, így különösen nagy hangsúlyt fektetnek a globalizáció adta lehetőségek kihasználására.

„Az SSC-k a technológiai fejlődés, az automatizálás éllovasainak számítanak. A szolgáltatóközpontok kialakításával a nemzetközi vállalatok versenyelőnyre tudnak szert tenni, mivel a szolgáltatásokat egy központi helyen biztosítják, ami csökkenti a költségeket és növeli a hatékonyságot” – magyarázta Pákozdi Dorottya. Hazánkban a gazdasági jelentőségük növekszik, mivel folyamatosan új munkahelyet teremtenek. Míg globálisan a költséghatékony működés kiaknázásával tudják növelni nemzetközi versenyképességüket a multicégek.

Forrás: Megéri az üzleti szolgáltató központoknak Magyarországon működni – Behaviour

Hatékony, gyors, segítőkész, elérhető, precíz, megbízható, diszkrét, speciális szaktudással felvértezett, up to date… és még hosszan sorolhatnánk azokat a jelzőket, amivel a jó munkaerő-közvetítőt fémjelezzük. Ritkán fogalmazódik meg azonban a kérdés: milyen az ideális jelölt-fejvadász kapcsolat, és mennyiben járul hozzá az ő szoros együttműködésük egy sikeres kiválasztási folyamathoz? Mi szükséges a bizalmi viszony kialakulásához? Ebben a fontos témában nyilatkozott kolléganőnk Móricz Anna, a Behaviour HR-Magazinnak.

Mint általában minden szolgáltató, úgy a fejvadászok felé is rengeteg elvárást támasztanak. Közvetítő szerepük miatt különösen kiélezett helyzetben vannak, mivel kettős elvárásrendszernek kell megfelelniük mind a megbízó, mind pedig a potenciális jelölt irányába: a szakmai szempontokon túl rengeteg egyéb elvárást kell összehangolniuk annak érdekében, hogy valóban a megfelelő embert találják meg az adott pozícióra, sikerre vigyék a kiválasztási folyamatot és hosszú távon elégedett legyen a megrendelő és az elhelyezett jelölt is.

Jelöltélmény fejvadásszal

Egyértelmű előnyökkel jár egy cég számára, ha egy pozíció betöltéséhez minőségi fejvadászcég segítségét veszi igénybe, mivel nagy adatbázissal, speciális módszerek arzenáljával és nem utolsósorban mély munkaerőpiaci ismerettel rendelkezik, így sokkal gyorsabban és hatékonyabban találja meg a megfelelő jelöltet. A jelöltek oldaláról ritkábban merül fel az igény arra, hogy közvetítőhöz forduljanak, pedig nemcsak jelentősen növeli a jelöltélményt a kiválasztási folyamatban – ahhoz képest, mint ha önállóan pályáznának meg egy pozíciót –, de lényegesen gyorsabban és sokkal inkább az elvárásainak megfelelő állást találhat így magának.

Valószínűleg mindenki találkozott már az álláskeresés árnyoldalaival. Példádul amikor eredménytelenül várunk egy visszahívásra, vagy legalább egy elutasító emailre, ami sosem jön meg. „Az ilyen negatív élmények frusztrálttá és bizonytalanná tehetik a pályázót, melyek miatt végül akár le is mondhat a váltásról, és benne ragadhat a már közel sem motiváló pozíciójában. Ha jó fejvadász segítségével vesz részt egy kiválasztási folyamatban, akkor ez nem fog vele megtörténni” – mondja Móricz Anna, a Vision Recruitment HR-tanácsadója. „Mi nem hagyunk cserben senkit: akár pozitív vagy negatív információnk van a pályázatával kapcsolatban, azt mindig a lehető leghamarabb jelezzük neki. Ez nemcsak a befutónak tűnő jelöltek esetében igaz, hanem a kezdeti lépésektől fogva folyamatosan tájékoztatjuk valamennyi jelöltünket az összes fejleményről. Ez az alapja, hogy    kialakuljon a bizalmi kapocs jelölt és fejvadász között” – teszi hozzá a Vision Recruitment szakembere.

Bizalom és őszinteség

Sok minden múlik azonban a jelölt hozzáállásán is. Mivel a munkaerő-közvetítő mindkét irányban egyeztet, és az a célja, hogy valamennyi fél számára optimális megoldást találjon az esetlegesen felmerülő problémákra, ezért elengedhetetlen, hogy az információk „real time” és pontosan áramoljanak. Ahogy például egy jó ügyvéd sem tudja képviselni a kliensét, ha az nem teljesen őszinte vele, úgy a fejvadász sem tudja sikerre vinni a kiválasztást, ha elhallgatnak előle lényeges dolgokat.

„Vannak olyan tények, amiket a jelölt nem szívesen oszt meg magáról egy interjún, mert attól tart, hogy az negatív hatással lehet a    kiválasztási folyamatára. Az ilyen esetekben kerül előtérbe a mi mediálási szerepünk. Kiemelt feladatunk a tanácsadás, nemcsak a megbízóink, hanem a jelöltjeink irányába is. Hiszen jól ismerjük a partnercégünket, illetve a pozíció legapróbb részleteit is, így fel tudjuk készíteni a jelölteket a legkülönbözőbb eshetőségekre, megkönnyítjük az interjúra való felkészülését és a további fázisokban is végig aktívan támogatjuk. Mind a megbízónk, mind a jelölt részéről elengedhetetlen a teljes őszinteség és transzparencia, amiért cserébe természetesen vállaljuk, hogy a szenzitív információkat bizalmasan kezeljük” – fejti ki Móricz Anna.

Információáramlás és visszajelzés fontossága

„Nekünk, fejvadászoknak az a célunk, hogy olyan pozíciót ajánljunk fel a jelöltnek, mely leginkább illeszkedik végzettségéhez és korábbi tapasztalataihoz, képességeihez, ráadásul fontos, hogy mindig szakmailag és anyagilag is előrelépést jelentő lehetőséget tudjunk számára vázolni. Munkaerőpiaci szakértőként nekünk az a feladatunk, illetve küldetésünk, hogy a legmegfelelőbb ajánlattal találjuk meg jelöltjeinket. Természetesen a megbízópartnerünk oldaláról valamennyi esetben komoly és szigorú feltételek, elvárások mentén kell elkezdenünk a keresést annak érdekében, hogy kizárólag releváns profilokat mutassunk be, akikkel hosszú távon erősíthetik a céget” – folytatja a szakember.

A fejvadász mediátorszerepének az elsődleges célja, hogy mindkét fél kölcsönösen elégedett legyen: a két oldal közötti esetlegesen széttartó kommunikációt és elvárásokat összehangolja, hiszen bizonyos kérdésekben elengedhetetlen lehet a kompromisszum. A minden fél számára sikeres együttműködés kritikus feltétele az információ gyors, pontos és oda-visszaáramlása. „Van rá példa, amikor egy jelölt nagyon lelkes egy általunk ajánlott álláslehetőséggel kapcsolatban, de a kiválasztási folyamat során előjön egy apróság, amivel nem maradéktalanul elégedett, és emiatt inkább egy másik ajánlat felé orientálódik. Gyakran egy olyan feltétel miatt tenné le a voksát egy másik cég mellett, amiben a megbízópartnerünk pont tudott volna rugalmas lenni. Ilyenkor érzékeljük igazán a tiszta és egyenes kommunikáció fontosságát, amiben egy jó fejvadász katalizátor szerepet kell vállaljon” – mondja el tapasztalatait Móricz Anna.

Alkalmi segítség vagy hosszú távú együttműködés?

A jelölt-fejvadász kapcsolatra alapvetően egy alkalmi együttműködésként gondol az ember. Ha egy jelölt azonban bármilyen okból végül mégsem a felkínált lehetőséget választja, akkor akár évek múlva, de újból kapcsolatba kerülhet a fejvadásszal. „Érdemes tehát hosszú távon gondolkozni akkor is, ha meghoztunk egy döntést, hiszen számtalan olyan eset volt már, hogy később találtunk egymásra. A mi munkánk lényege, hogy olyan pozícióval keressük meg a munkavállalókat, amire magától egyébként nem jelentkezett volna. Tapasztalataink és jelöltjeink visszajelzése alapján rendszeresen előforduló eset, hogy egy jelölt nem bízik eléggé magában, vagy nem képes helyesen elhelyezni saját magát a munkaerőpiacon, mindezek eredményeképpen a mi segítségünk nélkül az általunk kínálthoz képest sokkal kevésbé vonzó állásban kellett volna folytatnia karrierjét.”

Forrás: Milyen az ideális jelölt-fejvadász kapcsolat? – Behaviour

A hazai üzleti szolgáltatóközpontokat sem kímélte a járvány. A távmunka állandósulása mellett a motiváció fenntartása és a kollégák irodába csalogatása is kihívást jelent a vállalatoknak. Biztató jel, hogy a szervezetek mentálhigiénés programok biztosításával is figyelnek az alkalmazottakra. Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment SSC-toborzásért felelős csoportvezetője szólalt meg a Behaviour HR-Magazinban.

Tizenöt éve vannak szolgáltatóközpontok Magyarországon. Ekkor kezdték el a multinacionális vállalatok központosítani a több országot kiszolgáló egységeiket, a munka elvégzéséhez pedig Közép- és Kelet-Európában találtak jól képzett, alacsonyabb költséget jelentő munkaerőt. A Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség 2021-es adatai szerint Magyarországon már 205 ilyen egység működik, összesen 78 500 alkalmazottal.

Jött a távmunka, és mind láttuk, hogy ez jó

A járvány nyilvánvalóan az embereknek jelenti a legnagyobb kihívást. A Corvinus Egyetem segítségével az első hullám során készített kutatás szerint a szolgáltató központok képviselői a szociális interakciók hiányát jelölték meg a legnagyobb problémának (75 százalék), második helyen az emberek vezetése és kezelése következett (45 százalék), a harmadik kihívás az irodától távoli munkavégzés lehetőségének megteremtése volt (25 százalék).

A második hullámban változtak a gondok: az első helyezett maradt a szociális interakciók elmaradásának kérdése, de lecsökkent 43 százalékra, második helyezett ugyancsak az emberek menedzselése volt (40 százalékkal), újdonságként viszont a harmadik helyen megjelent a dolgozói elköteleződés fenntartása (38 százalék).

A kutatás szerint az üzleti szolgáltató központokban a járvány előtt a kollégák csak 22 százaléka dolgozott távolról, a második hullámra ez az arány 92 százalékra nőtt. Ráadásul a pandémia alatt jelentősen csökkent a fluktuáció. Az emberek a biztonságra törekedtek a szokatlan helyzetben, és a cégek is folyamatosan éreztették törődésüket a kollégákkal, például felmérésekkel és az azok alapján végzett változtatásokkal. A két hullám között azonban megemelkedett a fluktuáció, ami jelezte a vállalatoknak, hogy folyamatosan figyelniük kell a megtartásra. Most pedig már a motiváció és a lelkesedés fenntartása lett az egyik legnagyobb kihívás.

A járvány haszna: kiderült, hogy lelke is van a dolgozóknak

„Az elmúlt másfél év próbára tette az alkalmazkodó képességünket. Tavaly márciusban a BP volt az első vállalat itthon, amelyik átállt a teljes otthoni munkavégzésre. Az akkori irodaházunkban működő másik cégnél ugyanis koronavírusos eseteket találtak. Csütörtökön reggel kaptuk a telefont a pozitivitásukról, délre kiürítettük az irodáinkat, és a kollégáink nagy része délután már otthonról dolgozott”, mondta el Szőcs László, a szolgáltatóközpont HR-igazgatója.

Nem érte őket felkészületlenül az otthoni munkavégzés, ugyanis a cég a hazai nagyvállalatok között is korán, már néhány éve bevezette a rendszeres home office lehetőségét. A kollégák heti két napot otthonról dolgozhattak.

Szinte azonnal megtörtént a teljes informatikai átállás, viszont érzékelték, hogy a vállalat által biztosított laptop nem old meg mindent. Az igényekhez szabták az eszköz ellátottságot, és odafigyeltek a családosok új igényeire is. Az iskolák bezárásával szinte egy időben a szervezet kamatmentes kölcsönt ajánlott fel a munkatársai számára, amelyből a gyermekeknek megvásárolhatták a távoktatáshoz szükséges IT-eszközöket. Ezzel a lehetőséggel több mint százan éltek. Mindezek mellett a cég magától értetődőnek tűnő, de eddig otthonra mégsem mindenkinek biztosított eszközöket is adott igény szerint a kollégáinak: például megfelelő méretű monitort, ergonomikus széket és íróasztalt.

„A sikeres és hatékony otthoni munkavégzés nemcsak a munkaeszközökön múlik”, véli Szőcs László. Az elszigeteltség, bezártság hatásait enyhítendő, különféle ingyenesen letölthető appok, programok még ma is a kollégák rendelkezésére állnak a cégnél. Mentálhigiénés szakemberek segítségét is igénybe vehetik a nap 24 órájában, több nyelven, és ezt a lehetőséget megtartják a járvány után is.

Nem erőszak a hibrid office

„A vállalati kultúrában, vállalatirányításban is folyamatosan jönnek új trendek. A Covidtól függetlenül a home office már jó pár éve trend, az egyik cég előrébb járt, mások még csak tervezték – de nem pont így, ahogy megtörtént. Nálunk az otthoni munkavégzés jelenleg kellően hatékonynak tűnik, ráadásul a munkatársak is szívesen dolgoznának akár teljes munkaidőben is otthonról, egyre egyértelműbb, hogy az akár teljes home office koncepciója hirtelen új kérdéseket vet fel”, vetíti előre az új trendeket Szőcs László.

A cégnél úgy szeretnék visszacsalogatni az embereket a hibrid modellbe, hogy azt ne kényszerként éljék meg. Ehhez arra van szükség, hogy minden szereplőnek egyértelmű legyen: a munkahelyi kreativitás és kollaboráció jobban kibontakozik a személyes találkozások alkalmával, mint távolról. A cég saját járványügyi szabályozásai szerint már most is bent tartózkodhat a kollégák nagyobb része egyszerre, de a jelenlétük nem kötelező. A visszatérést segítő konkrét programokon a menedzsment már javában dolgozik, de a véglegesítéssel és bevezetéssel megvárják az őszi járványügyi helyzetet.

„Biztosan segítségükre lesz az is, hogy a vállalat új, központi helyen lévő épületbe költözött. Az új tér nemcsak a legmodernebb technikai és az agilis munkavégzésnek megfelelő feltételeket nyújtja, hanem igazán inspiráló, kreatív és kortárs”, mondta Szőcs László.

Megerősödtek a munkavállalók home office-elvárásai

„Az első hullámban, 2020-ban még a stabil partnerek is behúzták a kéziféket, a recruitment is szünetelt vagy legalábbis belassult az SSC-knél, IT szektorban, telekommunikációs, energiaszektorban tevékenykedő partnereknél egyaránt”, mondja Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment SSC-toborzásért felelős csoportvezetője. Szerencsére 2021 elején nagyot fordult a világ: egymás után nyitják az SSC-k a legkülönfélébb pozícióikat.

A HR-szakember szerint változott a vállalatok hozzáállása a home office-hoz, távmunkához is. A korábban ezektől teljesen elzárkózó szolgáltató központok vezetői is belátták, hogy most már a rugalmas munkavégzés lehetősége nélkül sok esetben pont a tehetségeket nem tudják magukhoz vonzani. A jelöltek jó része ugyanis nem hajlandó a home office kényelmét visszacserélni a reggeli és délutáni dugóban való ücsörgésre. Tehát a hibrid iroda hosszú távon is jellemző marad az SSC-szektorra, ahol változó arányban, igényre és személyiségre szabva töltenek több-kevesebb időt az emberek a munkahelyükön.

„Fejvadászként azt tapasztaljuk, hogy a pandémia enyhülésével egyre könnyebben mozdíthatók ki a jelöltek a jelenlegi pozíciójukból, a lojalitás egyre alacsonyabb szintű. A hosszú távú megtartás, a fluktuáció csökkentése érdekében a vállalatok többsége részéről éppen ezért elvárás a vállalati kultúra »testközelből« való megtapasztalása a kollégák személyes kötődésének, a csapatszellem kialakulásának érdekében”, ismerteti tapasztalatait a Vision Recruitment szenior HR-tanácsadója.

„A megtartás új eszköze a mentális egészségre való odafigyelés”, teszi hozzá. Vannak olyan szolgáltatóközpontok, akik pszichológusok, coach-ok vagy tanácsadók segítségét ajánlották fel a kollégáknak a home office negatív hatásainak kezelése érdekében. „Ezek a mentálhigiénés szakemberek támogató munkájukkal képesek pótolni a digitális világban meggyengülő nonverbális visszajelzéseket is. Megerősítheti az elszigetelten dolgozó kollégákat abban, hogy jó úton haladnak, jól végzik munkájukat”, fejezte be Pákozdi Dorottya.

Új idők, új feladatok

„Az SSC-k valóban gyorsan alkalmazkodtak a megváltozott helyzethez, sikeresen álltak át az otthoni munkára, hiszen már volt tapasztalatuk e téren”, erősíti meg Ránki-Kovács Richárd, SSC-piaci szakértő. Eleinte a növekvő hatékonyság mellett a költségek is növekedtek a távollévő csapatok menedzselése miatt. Az egyes folyamatok felgyorsítására és a kapacitás bővítésére fejlesztések indultak.

A pandémia tapasztalatai miatt a vezetők arra törekednek, hogy növeljék az otthoni munkavégzés arányát (átlagosan 50 százalékosra). Kiderült, hogy az automatizációt komolyabban kell venni, a nearshore és onshore lokációk is hangsúlyosabbakká válnak. A vezetők arra törekednek, hogy rugalmasabb működést és könnyebben alkalmazkodó szervezetet hozzanak létre. Ennél még fontosabb a megfelelő menedzselés, emiatt a vezetőknek át kell gondolniuk, hogy mely képességeiket érdemes fejleszteni –megfelelő önvizsgálat és változási képesség szükséges ehhez.

A szakértő szerint a vezetők előtt további feladatok állnak. Például előtérbe kell helyezniük az egyes csoportok és a virtuális csapatok kohézióját. A megfelelő helyettesítési tevékenységet egyéni kompetenciamátrixok megalkotásával, illetve az erre épülő egyéni tréningprogramok kifejlesztésével kell támogatniuk. De van tennivalójuk a munkavállalói javadalmazási programok terén is, amelyeket újra kell gondolni. Emellett fontos odafigyelniük a munkavállalók és a vezetők jóllétére is, hiszen újfajta pszichés terheléstípusokkal kell szembenézniük az egyes embereknek a hierarchia különböző szintjein.

Figyelembe kell venni, hogy az iroda szerepköre is megváltozott. Egyre inkább egyfajta összekötő, hub szerepet fognak betölteni a munkavállalók között. Az irodát és funkcióit holisztikusabb megközelítéssel kell átgondolni. „Az otthoni munkavégzés felerősödése mellett és ennek hatására már nemcsak a munkavégzés helye kell legyen, hanem fontos szerepe van a vállalati kultúrában, a munkavállalói élményben, az együttműködés biztosításában, illetve a fizikai és a virtuális munkavégzés harmonizálásában”, fejezte be Ránki-Kovács Richárd.

Forrás: https://behaviour.hu/ssc-2021-tajkep-csata-utan/