Hogy történhet a munkavállaló kifizetése, miután úgy szűnik meg a munkaviszonya, hogy korábban versenytilalmi megállapodást írt alá? – erről írt a HVG.

A munkavállaló a munkaviszony fennállása alatt – bizonyos kivételektől eltekintve – nem tanúsíthat olyan magatartást, amellyel munkáltatója jogos gazdasági érdekeit veszélyeztetné. Vajon a munkavállalót a munkaviszonya megszűnését követően is terheli-e kötelezettség, és amennyiben igen, úgy mi jár a részére e kötelezettség teljesítéséért – írta a HVG.

Amennyiben a munkáltató és a munkavállaló akár a munkaszerződésben, akár egy külön megállapodásban nem rögzítenek versenytilalmat, úgy a munkavállalót nem terheli a fenti kötelezettség. Ez nagyon lényeges a munkavállaló szempontjából, hiszen a munkáltató gazdasági érdekeit elméletileg már a körülmény is veszélyezteti, ha az érintett munkavállaló elhelyezkedik egy konkurens munkáltatónál.

A jogalkotó erre tekintettel tette kötelezővé, hogy a munkavállalót a fenti kötelezettség teljesítéséért megfelelő mértékű ellenérték illeti meg. Az ellenérték összegének meghatározásánál különösen arra kell figyelemmel lenni, hogy a megállapodás a munkavállalót – elsősorban képzettségére és gyakorlatára tekintettel – milyen mértékben akadályozza újabb munkavégzésre irányuló jogviszony létesítésében. Minél szélesebb körű a korlátozás, annál nagyobb összeg minősül megfelelő mértékűnek.

Hogyan fizet a munkáltató?

Az ellenérték folyósítása történhet a munkaviszony fennállása alatt havonta.

Hosszabb, több éves munkaviszony esetén könnyen előfordulhat, hogy a munkáltató a versenytilalom ellenértékeként végül nagyobb összeget fizet meg a munkavállaló részére, mintha nem havonta fizetne, hanem csupán a munkaviszony megszűnésekor.

Részletekben való fizetés esetén amennyiben a munkáltató időközben felhagy az ellenérték fizetésével, úgy a munkavállalót sem kötik többé a versenytilalmi korlátozások. Természetesen az időarányosan esedékessé vált részt megfizetésének kötelezettsége alól a munkáltató nem mentesülhet.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/hogyan-fizet-a-munkaltato-versenytilalmi-megallapodas-eseten-20170328.html

A munkavállaló az általa okozott károkért gondatlan károkozás esetén korlátozott, súlyosan gondatlan vagy szándékos károkozás esetén korlátlanul felel. Az Mt. azonban bevezette a Ptk.-ból ismert úgynevezett „elvárhatósági klauzulát”, miszerint a munkavállaló akkor köteles kártérítést fizetni, ha „nem úgy járt el, ahogy az adott helyzetben általában elvárható”. Ez felveti azt a problémakört miszerint hogyan döntsük el, hogy „kitől mikor mi várható el”? A válasz az adott helyzet körülményeinek mérlegelés során dönthető el.

Általános gyakorlat, hogy munkáltatók (akár munkaerő-hiány, akár a magas költségek okán) megfelelő képzettséggel nem rendelkező munkavállalókkal látnak el bizonyos – szakmai felkészültséget igénylő – feladatokat, pl. egy autószerelő műhelyben alkalmaznak valakit, aki „ért az autókhoz”, de nem rendelkezik autószerelő végzettséggel, vagy könyvelőirodában adatrögzítő pozícióban alkalmaznak szakképzettséggel nem rendelkező személyt, gyakorlatilag könyvelő pozícióban.

Az ilyen esetekben a munkavállaló belátási képessége (azaz az a tulajdonsága, hogy tetteinek vagy mulasztásának súlyát, következményét felismerje) korlátozott, hiszen az ehhez szükséges szakismeretekkel nem rendelkezik. Ez a jogszabályban említett „elvárhatóság” fokát adott esetben olyan mértékben csökkenti, hogy a keletkezett kárért a munkavállaló nem lesz felelőssé tehető.

Az ilyen okból bekövetkező hibák sokkal inkább rendszerhibának tekinthetők, mintsem a munkavállaló által elkövetett hibának, ezért az ebből eredő károk megtérítésére a munkavállaló nem lesz kötelezhető, a kárt a munkáltató viseli.

A szakképzettséggel nem rendelkező személyzet alkalmazása egy munkáltató számára egyszerű költség-haszon elemzés kérdése: amennyiben az ilyen módon elérhető megtakarítás meghaladja a potenciálisan bekövetkező károk költségét, akkor ez megéri, ha nem, akkor pedig célszerűbb szakképzett személyt alkalmazni.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/helyzetek–amikor-a-munkavallalo-nem-felel-az-altala-okozott-karokert-20170316.html

A legjobbak megtalálása, megtartása és motiválása minden cég álma, miközben olyan dinamikus növekedést produkálnak, mint a Google. Miért jó googlernek lenni? Miért fosztják meg a menedzsereket a hatalmuktól, a céget a hierarchiától és miért fontos minden egyes dolgozó véleménye, ötlete? És persze hogyan nem lesz mindebből anarchia? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekről lebbenti fel a fátylat a Google titok – Irányítsd és éld az életed című most megjelent könyvében Laszlo Bock, a Google HR igazgatója és egyben alelnöke.

Mikor Laszlo Bock a céghez került 6000-en dolgoztak a Larry Page és Sergey Brynn alapította vállalatnál. Mára ez a szám 50 ezerre bővült, a világ 40 országában, 70 irodával. A cég az egész világon arra törekszik, hogy a legjobbakat találja meg és vegye fel dolgozói közé, a legjobb embereknek pedig megfelelő szabadságot adjon ahhoz, hogy munkájukat kreatívan, az újításokra nyitottan végezhessék, és ennek a „szárnyalásnak” minél kevesebb akadálya legyen.

Mire elég a lávalámpa és a babzsák?

A könyv egyik legemlékezetesebb története szerint egyszer egy cégvezető azzal kereste fel Laszlo Bock-ot, hogy ő is olyan munkáltatóvá akar válni mint a Google; a lávalámpákkal és babzsákokkal berendezett iroda különösen tetszett neki. A HR-vezető erre azt mondta neki, hogy nem innen kell indulni, hanem demokráciát kell kialakítani a cégben. Kezdjék azzal, hogy transzparenssé teszik a szervezetet úgy, hogy ezután minden, a vezérigazgatóval történő tárgyalást videóra vesznek és bárki megnézheti azokat. A vezér ebbe nem ment bele. Jó, mondta erre a Google humánosa, akkor tegyenek ki egy ötletládát, amibe a dolgozók ötleteket dobhatnak, pár havonta egyet valósítsanak meg belőle. A vezér szerint mindenféle hülyeséget írnának, amiket ő nem akarna megcsinálni. „Ezen a ponton sok szerencsét kívántam a lávalámpáihoz” – írja Laszlo Bock. A történet tipikus. A felszín, amit látunk, a magas fizetések, a vonzó munkakörnyezet, a számos juttatás – de mi van a felszín alatt? Hogyan lett a Google olyan, amilyen lett? Hogyan toboroznak, hogyan jutalmaznak? Erről is szól a könyv.

Jó emberek, jó bánásmód

A szerző szerint, aki a Google-hoz hasonló szellemiségű céget akar létrehozni, annak nincs nehéz dolga: olcsó és könnyen kivitelezhető dolgokat kell tennie azért, hogy az emberek jobban érezzék magukat a bőrükben – egy kutatás szerint az emberekkel való jó bánásmód 9 százalékos javulást eredményez a cég termelésében. Ezzel szemben a teljesítmény-menedzsment hatása csak ideig-óráig tart, aztán visszaáll az eredeti szintre. A jó bánásmód hatása hosszú távú.

A könyv sokszor visszatérő megállapítása, hogy a vezetőknek (és mindenkinek) hinnie kell abban, hogy az emberek alapvetően jók, ezért meg lehet nekik adni a kért szabadságot, a legnagyobb részük ezzel nem fog visszaélni. Hiszen a Google-nál minden alkalmazottal kapcsolatban az a cél, hogy tulajdonosi szemlélettel viseltessenek a vállalat iránt – azaz ne csak egy eszköz legyen a munka a megélhetéshez, hanem belső felelősséget érezzenek iránta. És így már bármennyi szabadság adható nekik, a munkát meg fogják csinálni. „Tudjuk milyen szűklátókörűség és veszteség olyan dolgokon takarékoskodni, amelyeknek köszönhetően alkalmazottainknak javul az egészsége és több ideje marad” – írja a Google HR-ese.

Ahol mindenki toboroz

De hogyan találnak csupa olyan embert, aki szakmailag és emberileg is illeszkedik ebbe a szellemiségbe? Bock részletesen ír a Google toborzási módszereiről, arról, hogy évi 10 ezer embert felvenni (ez a jelenlegi állapot) milyen nehéz feladat. Saját belső fejvadászaik mellett a Google MINDEN alkalmazottja jelentős időt tölt a munkaidejéből azzal, hogy azon töri a fejét milyen ismerőseit ajánlhatná be dolgozónak. De a cég ezt sem bízza a véletlenre, hiszen rájöttek, hogy sok ember egyszerűen elfelejti, nem jut eszébe, hogy kiket ajánlhatna. Ezért emlékezet-megsegítő foglalkozásokat tartanak, hogy előhozzák az alkalmazottak fejéből a megfelelő ismerősök nevét.

Csak olyanokat alkalmazz, akik jobbak nálad!

Bock szerint megéri várni a legjobb jelöltekre, nem költséges tréningekre, a kollégák felzárkóztatására kell költeni a pénzt, hanem anyagiakat és erőforrást nem sajnálni a kiválasztáskor, amikor a legjobbakat kell megtalálni. Persze ehhez az is kell, hogy a cég vonzza az ilyen tudással, képességgel rendelkező munkavállalókat. Ehhez pedig szükséges egy olyan szervezeti kultúra, egy olyan szellemiség kialakítása, amellyel ezek az emberek azonosulni tudnak, amiért úgy érzik érdemes dolgozni, a fizetési csekken kívül is. Ennek pedig az egyik kulcsa, hangsúlyozza Bock, hogy magunknál csak jobb embereket érdemes felvenni. Aki ettől fél az a komoly előrelépés lehetőségétől fosztja meg magát és a cégét. Ha valaki fél az alkalmazottaitól, ott nem tud működni a párbeszéd és a demokrácia, márpedig Bock szerint „ha az embereknek szabadságot adsz, örömteli meglepetésben lesz részed”.

A könyv egyik legérdekesebb kijelentése, hogy a Google gyakorlatában az is benne van, hogy rendszeresen felvesznek néhány elutasított jelöltet, hogy később tesztelhessék, valóban megfelelőek-e kiválasztási módszereik vagy épp alkalmas emberek is kiesnek a rostán. Amúgy is homokozóként kezelik a több tízezer dolgozójukat: rengeteg kontrollcsoportos kísérletet végeznek mielőtt egy-egy újítást bevezetnek (ilyen volt a húsmentes hétfő az étteremben).

A felső 10 százalékot jutalmazd százszorosan

A gyengén és a kimagaslóan teljesítőkről is teljesen újszerű elvet vall a Google: mivel a kiválasztási folyamatuk igen jó, azért azt gondolják, hogy ha valaki mégsem válik be, akkor nem elbocsátani kell, hanem fejleszteni és/vagy más munkakörbe helyezni – hiszen nyilván azért választották ki, mert megfelelő szakember. A fizetések és jutalmak is eredmények szerint járnak: azonban Laszlo Bock szerint a cég teljes eredményének 90 százalékát a kiváló alkalmazottak, a felső 10 százalékba tartozók termelik meg. Ezért nem kicsit több jutalmat kell adni nekik, hanem 10, 100, akár 1000-szeresét az átlagosan teljesítőkének (a Google történetében előfordult t már 1 millió dolláros jutalom is). A fizetések talán igazságtalannak tűnnek, de így tükrözik a valós eredményeket.

A bérezés tekintetében egyedülálló nézet az is, hogy a hozzájuk pályázóknak minden esetben az addigi fizetésüknél kevesebbet ajánlanak: „megnézzük vonzó-e a Google annyira, hogy kevesebbért is eljöjjön?” – írja Bock.

„A Föld legtehetségesebb emberei egyre kevésbé helyhez kötöttek, a technológia egyre jobban összekapcsolja őket, és ami a legfőbb: a munkaadók egyre könnyebben rájuk találnak. Ennek a globális csapatnak a tagjai nagy szabadságot biztosító cégeknél akarnak ténykedni, úgyhogy a tehetség az ilyen vállalatokhoz fog áramlani. A megfelelő környezetet kialakító menedzserek mágnesként fogják vonzani a világ tehetséges embereit” – írja Laszlo.

Kollektív bölcsesség

Az egyik legnagyobb erősségnek a cég folyamataiban az tűnik, hogy szinte semmi nem egyszemélyi döntéseken múlik, hanem munkatársi csapatok, bizottságok, direkt ilyen célból felállított teamek hozzák meg, legyen szó akár új kolléga felvételéről, értékelésről, fizetésemelésről, de akár egy termék arculatáról. Így kerülve el a részrehajlást vagy egy adott dolog egyoldalú szemléletét.

Minden szemlélet kérdése

Miért fontos a hierarchia leépítése? Miért fontos, hogy létezik komoly ember öltöny nélkül is? És miért lényeges azzal is szembesíteni a kollégát, hogy a leggyengébb 5 százalékba tartozik?

A Google-nál 800 szint van: azaz előrelépésre bőven van lehetősége mindenkinek. Bár nagy jelentősége így kívülről nézve nem lehet az előléptetésnek, ráadásul az egyes munkaköröknek is maguk a googlerek adnak nevet (valójában Laszlo Bock nem is HR-vezető, hanem „humános”, angol nevén People Operations).

Egyedülálló kezdeményezés az is, hogy a cégnél elbeszélgetnek azokkal is, akiket éppen hogy csak, de nem léptettek elő, ugyanis ők lehetnek az igazi elégedetlenek. Szintén a cég belső kutatásából származik az az eredmény, hogy akit 16 negyedéven (ennyi időnként kezdeményezheti mindenki a saját (!) előléptetését) keresztül nem léptetnek elő, az elmegy. Velük kell elbeszélgetni a vezetésnek.

Persze felteheti bárki szkeptikusan a kérdést, hogy a Google-nak könnyű, egy ekkora cégnek, ennyi pénzből… Laszlo Bock egyes szkeptikus kérdéseket maga is feltesz és meg is válaszol a könyvben. Ő maga nem gondolja, hogy náluk van az igazság egyetlen világító fáklyája, hanem mint írja van még miben fejlődni: az eredmények ellenére, sok mindent lehet még jobban csinálni, de ezt éppen azért meri bevallani mert a bemutatott elvek mentén építkeznek. Ahol egy vezető meg meri osztani a saját nem éppen hízelgő értékelését, amit a munkatársai írtak róla, akiken nem bosszút áll, hanem igyekszik az észrevételek alapján fejlődni, hogy a beosztottak véleménye érdemben változzon.

A Google-titok 10 pontja (részletes kifejtésük a könyvben)

1. Legyen minden munkának értelme!
2. Bízz az embereidben!
3. Csak magadnál jobbakat alkalmazz!
4. Ne téveszd össze a fejlődést a teljesítménymenedzsmenttel!
5. Fókuszálj a legjobban teljesítő alsó és felső 10 százalékra!
6. Légy takarékos ÉS nagylelkű!
7. A fizetés legyen igazságtalan!
8. Noszogass!
9. Tartsd kézben a növekvő elvárásokat!
10. Nézd meg, mennyivel jobban működik minden, aztán menj vissza az 1. pontra!

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/tenyleg-tanulni-akarnak-a-cegek-a-google-tol-vagy-csak-a-pingpongasztalaik-tetszenek-20151104.html

A diverzitás javíthat a vállalati teljesítménymutatókon, mivel azokat széleskörű szempontokkal gazdagítja, mely segít jobban megérteni és támogatni az ügyfelek sokrétűségét. A legnagyobb kihívás a legtöbb munkaadónak, hogy hol is kezdjék ezt el.

Íme, hét kulcsfontosságú terület, melyre koncentrálva sikerülhet egy sokkal változatosabb vállalati kultúra kialakítása:

A vállalat küldetése: A vállalati célkitűzések tiszta kommunikációja elengedhetetlen. Győződjünk meg róla, hogy mindenki számára érthetőek-e, és egyetértenek-e a vállalat fő küldetésével. Máskülönben hogyan tudnánk együtt elérni a kitűzött mérföldköveket?

A vezetés: Bátorítsuk vezetőinket, hogy megértsék az emberekben rejlő különböző értékeket, melyek egy helyen találkoznak, és hogy a különböző perspektívákon és megközelítéseken keresztül sokkal könnyebben tudnak megbirkózni a rájuk váró megpróbáltatásokkal. Azonban vezetőinknek tisztában kell lenniük azzal a kihívással, mely a sokszínű munkaerő toborzásában, fejlesztésében, vezetésében és megtartásában rejlik. Mindenekelőtt ők azok, akik példaképként szolgálnak mindenki előtt.

A vállalati kultúra: Igyekezzünk olyan kultúrát kialakítani, mely nyitott és megértő a különbségek iránt. Ez motiválni fogja az alkalmazottakat a teljes hozzájárulásra és a célok elérésére.

Fair tesztelés: Bizonyosodjunk meg róla, hogy a kiválasztási folyamatunk igazságos mindenkivel szemben, hogy a készségeik alapján választjuk ki potenciális alkalmazottainkat, és hogy olyan kritériumokat használunk, melyek hatással vannak a teljesítményre.

Alkalmazotti viselkedés: Állítsunk fel magas viselkedési sztenderdet, toleráljuk alkalmazottainkat és mondjuk el nekik, mit várunk el tőlük pontosan.

Infrastruktúra: Alakítsunk ki egyenlőségre törekvő, bürokráciamentes környezetet, és állítsunk fel olyan cégpolitikát és folyamatokat, melyek támogatják a diverzitást, egyenlőséget és az igazságos bánásmódot mindenki számára.

Személyes fejlődés: Biztosítsuk a fejlesztési lehetőségeket alkalmazottaink számára. Így elérhetjük, hogy támogatva és értékelve érezzék magukat.

Forrás: http://www.hrblog.hu/cutehungary/2017/04/27/tamogassa-a-vallalati-diverzitast-ezzel-a-7-kulcsterulettel/