Az SSC-k hosszú ideig jelentették a munkába állás lehetőségét képzettségtől függetlenül azok számára, akik jól beszélnek nyelveket és a fehérgalléros szektorban szeretnének elhelyezkedni. Jó néhány évvel ezelőtt a kiválasztási szakemberek jelöltek garmadájából választhattak embert a nyitott pozíciókra, napjaink munkaerőpiaci válsága azonban minden szektorban érezteti hatását. Cikkünkben áttekintjük, milyen változáson ment át az utóbbi években az SSC-munkaerőpiac, és mire számíthatunk a jövőben.

Bár bizonyos szakmákat évek, sőt évtizedek óta munkaerőhiány jellemez, a korábbi, kevésbé feszes munkaerőpiaci helyzetben voltak olyan szakterületek, melyekben a szabad pozíciók betöltése esetén számos jelölt között válogathatott a munkáltató – ide sorolhatók például az SSC-k, amik néhány éve még viszonylag nagy merítésből tudtak munkaerőt felszívni.

„Négy-öt évvel ezelőtt is számos SSC működött hazánkban, melyek az álláskeresők számára vonzó alternatívát kínáltak a munkaerőpiacon. Akkoriban inkább a munkavállalók versengtek egy-egy pozíció elnyeréséért, a munkáltatók pedig válogathattak a legjobb jelöltek között. Mára azonban jóval telítettebb a piac, a korábbi trend megfordult, és már a munkáltató versenyzik egy jó kvalitású jelöltért” – mutat rá a megváltozott munkaerőpiaci helyzetre Bodonyi Beáta, az Alcoa HR managere.

Válságtól válságig

Az utóbbi években válságot válság követett, ami valamennyi gazdasági szegmensben éreztette és érezteti ma is a hatását. A Covid sok szempontból hozott fordulatot a vállalatok működésébe, és a kihívásokat a pandémia lecsengése sem oldotta fel, ami egy folyamatos, még a korábbinál is erőteljesebb törekvést eredményezett a technológiai fejlesztések terén.

„A Covid beindított egy digitalizációs hullámot, ennek megfelelően a szolgáltató központokban is fókuszba került a digitalizálás és az automatizálás. Az új technológiák – mint például a robotizált folyamatautomatizálás és a felhő alapú megoldások – lehetőséget adnak a hatékonyság javítására” – mondja el Lovas Ágnes, a Vision Recruitment senior HR-tanácsadója hozzátéve, hogy a nagyfokú automatizáció mellett is egyre több pozíció nyílt ezen a területen.
A Vision Recruitment szakembere szerint nem szabad amellett sem elmennünk, hogy a digitalizáció kétélű fegyver, ami a fent említett előnyökön kívül sajnos hátráltató tényezőket is hozott magával. A más iparágakban eddig ismeretlennek számító videós előszűrés is ennek a folyamatnak a részeként jelent meg több SSC központban. Bár ez a módszer – az automatizációval és a mesterséges intelligenciával egyetemben – elsőre hatékonyságnöveléssel kecsegtet, a kiválasztási folyamat során sajnos a legtöbb esetben kontraproduktívnak bizonyul.

Az automata videóelőszűrést több pozíció esetében alkalmazzák az SSC-k, ugyanakkor még a modern technológiákra fogékony technikai szakemberek is elrettennek az előszűrés ezen formájától, vevőszolgálatos pozíciók esetében pedig – ahol általában a személyes kapcsolódások előnyben részesítése jellemző – még nagyobb az elzárkózás aránya. Nem túlzás azt állítani, hogy a jelöltek többsége zsigeri ellenállást mutat, ha a kamera másik oldalán nincs élő személy. Ennek következményeképp nemcsak nagy arányban lépnek vissza, de az sem ritka, hogy halogatják a döntést, ami jelentős mértékben elnyújtja a kiválasztási folyamatot. Mindezek hatására az ilyen módszert alkalmazó SSC központok nagyobb arányban veszítenek értékes jelölteket, és komoly versenyhátrányba kerülnek.

A szakértők egyetértenek abban, hogy az SSC-szektorban egyértelműen érezhető a munkavállalói prioritások megváltozása a Covid-járványt követő időszakban: a remote munkavégzés mára alapelvárássá vált, a fokozódó munkaerőpiaci verseny pedig a bérigényeket is magasabbra emelte.  Fokozza a nehézségeket, hogy ma már egy ajánlat elfogadási esélyeit nemcsak a jelölt pályázatinak száma befolyásolja, de a munkáltatók továbbra is nagy arányban próbálják meg ellenajánlatok útján maradásra bírni a távozni készülő kollégákat. Ha visszatekintünk, hogy a mostani időszakot megelőző években hány ajánlat kiadására volt szükség egy pozíció betöltésére, sajnos jelentősen romló tendenciát fedezhetünk fel.

A Vision Recruitment szakembere szerint az SSC-szektorban is jól látszik, hogy a Covid beköszöntével szinte minden cégnél lehetővé tették a 100 százalékban remote munkavégzést, mostanra azonban egy szigorodó tendencia figyelhető meg: egyre több vállalat döntött úgy, hogy visszahívja a munkavállalókat az irodába. „Ma már inkább a hibrid modell a meghatározó, jellemzően 50 százalék home office-t kínálnak a cégek. Az a szolgáltató központ, amelyik a trend ellenére havi 1-2 nap bejárást vár csak el, jelentős versenyelőnybe tud kerülni, hiszen számottevően több jelöltet tud megszólítani azáltal, hogy országosan el tudja érni a nyelveket jól beszélő szakembereket. Fontos szempont továbbá, hogy a magas arányú HO-ra feltétlenül igényt tartó pályázók nagy eséllyel jóval kevesebb ajánlat közül válogathatnak, így megszólításukkal a cégek ajánlatelfogadási aránya jelentősen javulhat” – magyarázza Lovas Ágnes a Covid utóhatásait.

Mint arra Bodonyi Beáta rávilágít, a bérszínvonal változását jelzi, hogy míg korábban a vidéki SSC-k nehezen tudtak versenyezni a budapesti központok ajánlataival, mára ez a különbség csökkenni látszik. Ezt erősíti meg a Vision Recruitment senior HR-tanácsadója, aki ennek okai közt említi a remote munkavégzés elterjedését is, ami a távolságok könnyű átívelésének köszönhetően elmosta a vidéki lokációk alacsonyabb bérszintjét.

A jelöltek költözési, bejárási hajlandósága folyamatosan csökken. Erre nagyon vonzó alternatívával tudnak szolgálni – elsősorban a vidéki jelöltek számára – azok a cégek, melyek magas arányú home office-szal, illetve a távmunka lehetőségével reagálnak erre a problémára. Az ilyen megoldást választó munkavállalók nagymértékű elköteleződést mutatnak az olyan lehetőségek iránt, ahol a jelenlegi lakhelyük megváltoztatása nélkül, az életszínvonaluk megőrzése, illetve javítása mellett is tudnak karriert építeni. Az olyan SSC központok, melyek ezeket a feltételeket biztosítani tudják, nagyobb mértékű munkavállalói elköteleződésre számíthatnak.

Versenyben az idővel, a pénzzel és egymással

Napjainkban a munkáltatók kénytelenek szembenézni a munkaerőpiac átalakulásával járó kihívásokkal, melyekre többféle válasz is adható.

Lovas Ágnes tapasztalatai azt mutatják, hogy sok vállalat dönt a külföldi munkavállalók foglalkoztatása mellett, ami azonban nem mentes a kockázatoktól. „A cégek könnyen alkalmazhatnak munkaerőt más országokból, ami akár a munkaerőhiány enyhítésére is szolgálhat, ráadásul a külföldi munkaerő sok esetben olcsóbb. Meg kell említeni ugyanakkor, hogy a harmadik országbeliek foglalkoztatása rengeteg adminisztrációval és plusz költséggel járhat, így végeredményben akár nagyobb anyagi ráfordítást is jelenthet a cég számára, mintha a hazai munkaerő mellett döntött volna. Továbbá érdemes számításba venni, hogy a harmadik országbeliek foglalkoztatása cégen belül kulturális különbségek megjelenésével is jár, ami könnyen belső feszültség kialakulásához vezethet. Egyre növekszik a piacon azon jelöltek száma, akik a váltás okaként a belső – kulturális különbségekből adódó – nézeteltéréseket, feszültséget jelölik meg” – hangsúlyozza Lovas Ágnes.

Az Alcoa HR managere kiemeli, nemcsak a lokációban, hanem az életkor tekintetében is átrendeződés figyelhető meg. „A munkavállalói korfa sokkal vegyesebb képet mutat a korábbi évekhez képest, hisz a magas hozzáadott értékű munkakörök ellátásához a nyelvtudás és a végzettség mellett a sokéves tapasztalat is elvárás lett” – magyarázza a HR-vezető.

Lovas Ágnes szintén a korfa változásáról számol be, amit azzal magyaráz, hogy az utóbbi években egyre több magas hozzáadott értékű, komplex tudást igénylő pozíciót hoztak, illetve hoznak hazánkba az SSC-k. „A magasabb senioritású pozíciókon kívül továbbra is sok olyan SSC-pozíció vár betöltésre, melyek kevésbé tapasztalt, akár pályakezdő jelöltek számára is elérhetők, amennyiben rendelkeznek megfelelő nyelvtudással, és nagyobb rugalmasságot mutatnak a karrierjük elején. Ezek a lehetőségek kiemelten népszerűnek bizonyultak az elmúlt években a nyelvtanári diplomával kikerülő jelöltek körében” – magyarázza a senior HR-tanácsadó hozzátéve, hogy a tanári bérek emelkedésével több szempontból is megnehezült ezeknek a jelölteknek a megszólítása, hiszen ezáltal a váltási szándékukat is magasabb bérigényekhez kötik. Az anyagi motiváción túl továbbá gyakran az eltolódott műszakok is nehezítik a jelöltek érdeklődésének a felkeltését, amit csakis a bérkülönbség tud kompenzálni.

Költséghatékonyság és rugalmasság

A kihívásokkal való megküzdés kapcsán Bodonyi Beáta kiemeli a költséghatékony működés fenntartásának fontosságát, ami csakis a technikai újítások – mint például a mesterséges intelligencia – beépítésével érhető el. Hozzáteszi ugyanakkor, hogy az AI alkalmazásából kínálkozó lehetőségek mellett a kockázatokra is fel kell készülni. A szakértő meglátása szerint szintén megoldást kínálhatnak a munkaerőpiaci nehézségekre az olyan intézkedések, melyek vonzóvá teszik a céget a meglévő és a potenciális jövőbeli munkavállalók szemében.

„A rugalmas munkavégzés biztosítása mellett fontos a befogadó céges kultúra kialakítása. Elengedhetetlen az alulról jövő, közösségépítő kezdeményezések támogatása, a vonzó irodai környezet kialakítása, hogy biztosítsuk a kapcsolódást. Emellett a sokszínű céges rendezvények vagy akár az önkéntes programok vállalati támogatása is szükséges, hogy minden kolléga megtalálhassa azokat a lehetőségeket, amikhez szívesen csatlakozik” – magyarázza.

Az Alcoa HR managerével összhangban a Vision Recruitment szakértője is arról számol be, hogy az SSC-szektor munkavállalói számára egyértelműen döntő tényező a magas arányú home office és a rugalmas munkaidő biztosítása. „A munkavállalók számára egyre fontosabb a munka és a magánélet egyensúlyának javítása, a támogató és befogadó vállalati kultúra, a jó munkahelyi légkör, a rugalmas munkaidő és a távmunka lehetősége. Kiemelhetjük még, hogy a hagyományos elvárások – mint a képzés, a karrierépítés lehetősége és az anyagi juttatások – mellett egyre nagyobb igény mutatkozik az olyan nem pénzbeli juttatásokra, mint a jóléti programok, az egészségügyi ellátás és a különböző munkavállalói kedvezmények, valamint a távmunkához biztosított eszközök, támogatások” – összegzi Lovas Ágnes az SSC-szektor munkavállalóival kapcsolatos prioritásait.

Forrás: https://behaviour.hu/az-aranykor-utan-megingott-az-ssc-szektor/

A munkáltatói márka alapjaiban határozza meg, hogy milyen és mennyi munkavállalót tud egy vállalat bevonzani. Nem mindegy ugyanakkor, hogy kinek milyen üzenetet közvetít a cég: az X generációs kollégák preferenciarendszerében elöl áll a kiszámíthatóság és a támogató légkör, az Y és Z generáció munkavállalói ezzel szemben az előrelépési lehetőséget és a rugalmasságot tekintik prioritásnak. A munkáltatói márkaépítésben így nem csak az lényeges szempont, hogy mit közvetítünk, hanem az is, hogy kinek.

Bár sok tekintetben már egyre keskenyebb határvonal húzódik a fehér- és kékgalléros munkavállalók igényei között, mindkét szektorban felfedezhetők sajátosságok. Általánosnak mondható a fizetés és egyéb juttatások prioritása, melyet a fehérgallérosok csoportjában szorosan követ a munka és magánélet egyensúlya, valamint a karrierépítés, előrelépés lehetősége, miközben a kékgallérosok fontosabbnak érzik az állásuk biztonságát. A szellemi foglalkoztatottak rugalmatlanabbak az igényeik alakításán, és a meghirdetett pozíciók vagy éppen a kapott ajánlatok közti választásukat erősen befolyásolja a munkáltatói márka, mely által közvetlen párbeszéd kezdeményezhető a leendő kollégával már jóval a HR-es munkatárs bevonódása előtt.

Munkáltatói márkával a toborzásért

„Egy cégnek sok időt és energiát kell abba fektetnie, hogy megtalálja a kollégát, akivel ütőképes csapatot tud alkotni, és akivel hosszú távú elköteleződést tud kialakítani. A toborzás-kiválasztásban minden eddiginél nehezebb a dolgunk, ezért is fontos, hogy a cég vonzó legyen, és kitűnjön a versenytársak közül. A munkáltatói márka építése során kiemelt szerepet tölt be a hitelesség, a transzparens kommunikáció, és a szakmai elvárások, emellett célszerű kiemelni azt is, hogy mit kínál a cég a munkavállalói számára, miben nyújt többet, mint a konkurens vállalatok” – véli Elek Henrietta, a Vision Recruitment HR-tanácsadója.

A szakértő elmondása szerint a fehérgalléros munkakörök esetében a pályázók igényei napjainkban már túlmutatnak a szakmai kihíváson, a fejlődési lehetőségen. Számos tényező befolyásolja a jelöltek választását, például a munkahelyi légkör, a tréningek és képzési lehetőségek, a csapatépítő programok jellege és gyakorisága, a flexibilitás, a munka-magánélet egyensúlya, a home office, a béren kívüli juttatási csomag, illetve a jelenlegi bizonytalan gazdasági helyzetben a cég pénzügyi stabilitását is figyelembe veszik.

Elek Henrietta felhívja a figyelmet a generációs különbségekből adódó sajátosságokra, melyekkel munkáltatóként feltétlenül számolni kell. „Más szempontok alapján mérlegel egy X, egy Y és egy Z generációs munkatárs. A fiatalok számára egyre hangsúlyosabb a környezettudatosság, fontosnak tartják azt is, hogy a munkáltató is fellépjen a környezetvédelmi kérdésekben. Miközben egy X generációs kolléga a támogató és biztonságos légkört tekinti fontosnak, az Y generáció számára domináns a multinacionális környezetben az előrelépési és tanulási lehetőségek biztosítása. Ha ezeket nem látják már a kiválasztási szakaszban, jó eséllyel nem fognak a cég mellett dönteni” – magyarázza.

Aki nem költ az employer brandingre, az lemarad

A legtöbb esetben a jelöltek nem tudják az összes elvárást kipipálni a listájukon, ilyenkor a cég piaci reputációja, népszerűsége, megítélése, azaz a munkáltatói márka lesz döntő a toborzás-kiválasztás sikeressége szempontjából.

„2024-ben azon cégek, amelyek nem különítenek el employer branding célokra pénzügyi, illetve szellemi erőforrást, nagy valószínűséggel nem fognak tudni lépést tartani a versenytársakkal a legjobb munkaerő bevonzásáért folyó versenyben” – hangsúlyozza a Vision Recruitment HR-tanácsadója hozzátéve, hogy a megfelelően felépített márkaépítés már rövid távon sok pozitív hozadékkal kecsegtet. „A piac folyamatosan változik, ezt a változást pedig le kell követni, és időről időre meg kell vizsgálni, hogy a választott stratégia hatékony-e.”

A legtöbb cég employer branding stratégiájának középpontjában a közösségimédia-felületek állnak, melyeket úgy igyekeznek kihasználni, hogy – lehetőleg költséghatékonyan – minél több embert érjenek el, és akár napi szinten bemutassák a cég sikereit, eredményeit, mindennapjait. „Egyre elterjedtebb a rövid videók gyártása, amelyekben kollégák mesélnek a cégnél töltött mindennapokról, ezáltal betekintést nyerhetnek a pályázók a vállalat életébe, illetve abba, hogy miért szeretnek ott dolgozni. Az első kézből kapott információ nagyon értékes, ez a módszer hatékonyan növelheti a cég reputációját” – magyarázza a szakértő.

A szakember hangsúlyozza továbbá a munkáltatók employer branding stratégiájának fejlesztésében és végrehajtásában a velük kooperáló recruitment ügynökség szerepét. „Ha a cégek kellő körültekintéssel választják ki a fejvadászpartnerüket, akkor két legyet ütnek egy csapásra: a toborzási hatékonyságuk növelése mellett a leghatékonyabb PR-ügynökségi segítséget is megkapják” – mutat rá Elek Henrietta.

Szemléletmód-váltást hozott a generációváltás

„A munkavállalók bevonzása és megtartása véleményem szerint kéz a kézben jár, hiszen elsődleges véleményvezérünk a saját csapatunk, aki a vezetői kultúra és márka alapján értékeli a vállalatot” – mondja el Szmolnik Kitti, a Mondi Szada HR menedzsere. Tapasztalatai szerint az új munkatársak a rugalmasságot, a családias légkört és a biztonságot keresik, továbbá egyre nagyobb szerepe van a nyílt és őszinte kommunikációnak, illetve annak, hogy a belépést követően azt kapják, amit a bevonzás szakaszában ígért számukra a cég.

A szakértő elmondása szerint érdekes kommunikációs feladat a munkáltatói márkaépítés és a toborzás során az, hogy miként tudják megszólítani a különböző generációkat, milyen formában érik el őket, és milyen információkat osztanak meg velük a cégről, a vállalati kultúráról és a munkakörhöz köthető működésről. A fiatalabb generáció számára egyre több kézzelfogható mondanivalót kell átadni egyre rövidebb idő alatt, és ez a trend nemcsak a munkaerő-piacon, de a hétköznapjainkban is megfigyelhető – elég a tartalomfogyasztási szokások változására, a reklámokkal tűzdelt tévéműsorokat leváltó streaming szolgáltatásokra gondolni, ahol azt és akkor nézünk, amit és amikor szeretnénk. Szmolnik Kitti szerint ez is mutatja, hogy nem mindegy, milyen felületeket használunk a már meglévő és leendő munkavállalóinkkal való kommunikáció során, milyen platformokon építjük a munkáltatói márkát.

A HR-menedzser úgy véli, a 2010-es évekig a HR-nek jellemzően beszerzői szemléletmódban lehetett működni a munkaerő túlkínálata miatt, a munkavállalók pedig az X generációig voltak jelen a piacon. Mára viszont a HR-szakembereknek értékesítő szemléletmódra kellett váltaniuk, és célzott marketinggel kell elérniük a különböző generációs csoportokat. Ma már ismerni kell az Y és Z generáció sajátosságait is, hiszen ezek a csoportok a korábbitól eltérő szempontrendszer mentén vetik össze a munkáltatókat.

„A legjobb reklámot saját munkavállalóink jelentik, ezért én hiszek a munkatársi ajánlásban, ők a leghitelesebb forrásai annak, hogy milyen élmény egy cégnél dolgozni. Azzal teszünk a legtöbbet a munkáltatói márkáért, ha a saját munkatársak számára olyan megoldásokat nyújtunk, amelyek kapcsán minden generáció megtalálhatja a számítását” – teszi hozzá.

Forrás: https://behaviour.hu/mennyit-er-a-marka-a-toborzasban/

Nagy változást hozott a mesterséges intelligencia az adatelemzésekben és ezáltal a különböző előrejelzésekben. Számos munkafolyamatban hasznát veszik a cégek, és a HR területén is egyre nagyobb teret nyer. Kérdés azonban, hogy az olyan érzékeny HR-folyamatokban, mint az elbocsátás, milyen mértékben, és hogyan vonható be az AI technológiája, és mit jelent mindez az emberi oldalra nézve?

» Empátia vs. adatvezéreltség

A mesterséges intelligenciától akár már most is segítséget kaphatunk az elbocsátásokhoz, miután a ChatGPT és a Goggle Bard már felmondólevelek elkészítésére is képes, a Microsoft pedig idén novembertől egy olyan mesterséges intelligenciával látja el az Excelt, amely pénzügyi elemzéseket tud végezni, és ez alapján akár a személyi leépítésekre is javaslatokat tehet.

„Az elbocsátás az egyik legszenzitívebb területe a HR-menedzsmentnek” – szögezi le Elek Henrietta, a Vision Recruitment Kft. HR-tanácsadója. Az AI (artificial intelligence) fontos adatokkal támogathatja a vállalat- és HR-vezetőket, de kockázatos kizárólag az AI adataira támaszkodva felmondani egy munkatársnak. A végső döntés meghozatalához emberi szempontok figyelembevétele is szükséges. A teljesítménycsökkenés mögött számtalan olyan egyedi ok állhat – például élethelyzet-változás, munkahelyi konfliktusok, motivációs faktorok – ami az AI számára nem, vagy kevéssé felismerhető. Nem célszerű pusztán adatokra hagyatkozva elbocsátani egy munkatársat, hiszen a felismert és beazonosított probléma az esetek egy jó részében orvosolható lenne. Azonban az objektív mérőszámok feltétlenül jó kiindulási alapot adhatnak egy-egy felmondás megindításához.

Ahol segít az AI

A folyamatos elemzés akár motiválhat is, ám a HR-tanácsadó véleménye szerint az ösztönzéshez több kell az elemzésnél: megoldási javaslatokat kell kínálni. A vezetők kezében az AI által készített analízis kiváló iránytű lehet a saját szubjektív, olykor sokkal pontosabb, olykor azonban előítéletektől torzított meglátásaikhoz képest, így a fejlesztendő területekre vonatkozó javaslatokkal akár inspirálhatják is a munkavállalókat.

Vállalati oldalon leginkább az előszűrés, a képzés, az onboarding és az adminisztratív tevékenységek területén használható jól az AI-ban rejlő technológia. „Egyre több cég használ előszűrés gyanánt automatizált videóinterjúkat, ám a magyar piacra fókuszálva egyértelműen kijelenthető, hogy a jelöltek kifejezetten negatívan ítélik meg ezeket a módszereket. Ma még a recruitmentben – különösen a személytelen, automatizált videóinterjúk vonatkozásában – az efféle automatizálás inkább visszaveti a vállalatokat, mintsem előremozdítaná” – figyelmeztet Elek Henrietta.

A fejvadászatban jelenleg nem a jelöltek megtalálása a kihívás, hanem a velük való eredményes kommunikáció, a legtöbb esetben ugyanis váltani egyáltalán nem szándékozó embereket kell meggyőzni arról, hogy a felkínált pozíció kedvezőbb számukra a jelenlegi munkájuknál. „Motiválnunk és meggyőzően érvelnünk kell olyan helyzetben, ahol sokszor az érzelmek dominálnak. A fejvadászati szakma sava-borsa az emberi kommunikáció, a személyes meggyőzőerő, ami hosszú távon sem látszódik automatizálhatónak” – összegezte HR-tanácsadónk.

Kulcskérdés az empátia

A szubjektív szempontok, az emberi tényezők nem hagyhatók ki egy ember munkájának megítélésekor. Mérhetjük a teljesítményét időben, mennyiségben és minőségben, de mindez számos körülménytől függhet. A teljesítmény csökkenhet egy-egy nehezebb életszakaszban, például akkor, ha a munkatárs elvesztette egy szeretett hozzátartozóját – hívja fel a figyelmet Gábris Zita pszichológus. Egy empatikus vezető megértő és támogató ebben a helyzetben. Ezzel szemben az AI csak visszaesést regisztrál, de a kiváltó okot nem tudja mérni. Arról sem nyújt adatot, hogy a csapattagok hogyan működnek együtt és miként viselkednek különböző szituációkban, pedig ez a dinamika nagyon fontos szempont a munkahelyen.

A HR-es munkáját számos folyamatban hatékonyan segítheti az AI, az elbocsátások tekintetében azonban legfeljebb a HR-es lelkiismeret furdalását csökkenthetné, ha tisztán a modern technológia adataira hagyatkozva döntenének a vezetők. A legideálisabb megoldás az, ha az AI adatait és a szubjektív tapasztalatokat egyaránt figyelembe veszik a vezetők, vagyis ami jól mérhető, azt rábízzák az AI-ra, és kiegészítik a szubjektív részletekkel – tanácsolja a pszichológus. Véleménye szerint azért sem javasolt kizárólag száraz adatok alapján dönteni, mert az adott munkatárs úgy érezheti, hogy nem számított sokat a munkahelyén mint ember, csak egy jelentéktelen, felcserélhető darabka volt a gépezetben. Ez azért veszélyes, mert ezt az élményt magával viszi, és elterjedhet a vállalkozás rossz híre.

A motiválás eszköze is lehet

Ösztönzőleg is hathat, ha a munkatársak teljesítményét folyamatosan elemzi a mesterséges intelligencia, ez akár arra is inspirálhatja sokukat, hogy tovább képezzék magukat a még jobb munkavégzés érdekében. Mindezen túl az AI rendszeres analízise megerősítheti a dolgozókat abban, hogy valóban jól végzik a munkájukat, ugyanis az emberek egy másik embertől, különösen a vezetőiktől, nehezen fogadnak el dicséretet, nem mindig hiszik el, hogy őszinte a méltatás, mert másként értékelik a saját valós teljesítményüket. Ám, ha az AI által generált, objektív adatokkal támasztják alá mindezt, akkor jellemzően könnyebben egyetértenek a vezetőjükkel. Mindez persze ellentétes esetben is igaz: a rosszabb teljesítmény közlését is érdemes lehet adatokkal alátámasztani.

Olyan vállalkozások esetében, ahol számokban jól mérhető a produktivitás, például egy IT-cégnél, a dolgozóknak könnyebb elfogadniuk egy AI által adott visszajelzést, mint a HR-esét. A humán irányokban nehezebben mérhető a dolgozók munkája, és bár ott is alkalmazható ez a technológia, de a dolgozóknak fontosabb a szubjektív szakmai visszacsatolás – összegezte Gábris Zita.

Nem minden munkavállaló bízik az AI-ban

Több mint ezer kanadai kis- és középvállalkozásnál dolgozó munkavállalót kérdezett meg a Capterra szoftvertesztelő oldal a közelmúltban arról, hogy mit szólnának ahhoz, ha mesterséges intelligenciát használnának cégüknél az elbocsátásokhoz. Nem volt osztatlan a siker, ugyanis a megkérdezettek 69 százalékát zavarná, 54 százaléka pedig egyenesen etikátlannak tartaná, ha ilyen adatok alapján hoznák meg a döntést a vezetők. 48 százalék úgy gondolja, hogy mindenképpen embereknek kell meghoznia az elhatározást. A dolgozók 31 százaléka nem zárkózik el teljesen attól, hogy a leépítéseknél a döntéshozók mesterséges intelligenciával ellátott eszközöket is használjanak. 34 százalékuk szerint ezzel elkerülhető lenne a vezetők elfogult döntése, 31 százalék szerint így a tényleges teljesítményen alapulhatna az elbocsátás, 28 százalék pedig úgy látja, hogy így pontosabb döntés születhetne.

Forrás: https://behaviour.hu/rabizhatjuk-e-az-ai-ra-az-elbocsatast/

A Behaviour-HR magazin márciusi lapszámában átfogó cikksorozatot jelenített meg az ellenajánlat-adás elterjedt gyakorlatának súlyos negatív következményeiről. Munkaerőpiaci szakértők, valamint vállalati HR-és cégvezetők szólaltak fel annak érdekében, hogy felhívják a figyelmet az elharapódzott tendencia rendkívül káros hatásaira. Kolléganőnk, Pákozdi Dorottya SSC toborzási vezető, osztotta meg gondolatait a témában.

Bérfeszültség és fokozódó bérnyomás, presztízsvesztés, lojalitáscsökkenés, munkahelyi kapcsolatok romlása, „blöffhullám” elindulása, hosszú távú veszteség – csak néhány példa az ellenajánlat-adás és elfogadás rendkívül káros következményeiről. Dr. Molontay Patrik, a HumanField Vezető- és Specialistakiválasztó Kft. ügyvezető igazgatója, a márciusi lapszámban megjelent cikkünkben részletesen kifejtette, hogy a visszalépő jelöltek száma az elmúlt időszakban drasztikusan növekszik, melynek legfőbb oka, hogy ellenajánlatot kapnak jelenlegi munkáltatójuktól. A tömegessé vált jelenség súlyos munkaerőpiaci következményekkel jár, továbbá kifejezetten káros hatással van a munkavállalói lojalitásra, és erős bérfeszültséget okoz. Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment Kft. SSC-toborzási vezetője szakmai fórumokat sürgetne a témában, ahol az ellenajánlat tapasztalataival kapcsolatban minél több érintettel lehetne szakmai párbeszédet folytatni.

A munkaerőpiaci szakértők mellett több vállalat HR-vezetőjét is megszólaltattuk a témában. Összességében elmondható, hogy az ellenajánlat egyéni és cégen belüli negatív aspektusai mellett szinte beláthatatlan módon súlyosbítja az amúgy is munkaerőhiánnyal küzdő munkaerőpiac helyzetét. Jelen cikkünkben ezért további szakemberek szólalnak fel a pánikszerű megtartás ellen, hogy felhívják a figyelmet a tendenciává nőtt ellenajánlat-hullám megállításának és megelőzésének szükségességére.

A licitháború ront a helyzeten

Korábbi cikkünket követően Varga Veronika, a Webtown HR managere is kifejtette gondolatait az ellenajánlat-adás káros következményeiről. „Az elmúlt időszakban, főként a pandémiát követően erőteljesen növekedett az ellenajánlatok száma, mely tendencia főként informatikai, szoftverfejlesztői területeken kimagasló, azonban tapasztalatom szerint és a nemzetközi kutatások alapján az így megtartott jelöltek nagy hányada fél, de legkésőbb egy éven belül elhagyja a céget, hiszen a döntés már megérett benne a változtatásról. Azzal is számolnunk kell, hogy a munkavállaló ezek után nem megfelelő minőséggel végzi el a munkáját, de akár a környezetére is kivetítheti elégedetlenségét, rombolhatja a csapat egységét, a munkamorált, valamint növelheti a bérfeszültséget.

Az ellenajánlat trendjének erősödésével a munkáltatók kifejezetten nehéz helyzetbe kerültek, hiszen soha nem látott verseny alakult ki a jó szakemberekért. Sajnálatos módon sok munkáltató érezte úgy, hogy a megtartás eszköze az ellenajánlat, így a 2022-es évben már az volt a tapasztalat, hogy azok a szoftverfejlesztő jelöltek közül, akiknek ajánlatot tettünk, nagyobb arányban kaptak a saját munkahelyüktől is ellenajánlatot, mint akik nem.

A kialakult licitháború azonban csak fokozza a bérspirált, valamint a meglévő kollégák lojalitását is kockáztatjuk a bérfeszültség kialakulásával. Az ellenajánlat tehát csak ronthat a helyzeten, ehelyett inkább tudatosan és előrelátóan kellene gondolkozni a megtartás terén: a munkatársak elégedettségét, a bérek versenyképességét is folyamatosan monitorozni szükséges, hogy ne az állásváltoztatási szándékról való értesülést követően kelljen tüzet oltani. Amennyiben sikerül olyan csomagot összeállítani egy jelölt számára, mely összhangban van a szakmai tapasztalatával, tudásával, a belső bérstruktúrával, a jelölt bérigényével, valamint a rohamosan változó piaci igényeket is figyelembe veszi, akkor arra nem is érdemes rálicitálni. Meg kell értenünk, hogy ha egy cég a megtartási stratégiáját az ellenajánlatra építi, az csak átmeneti megoldást fog jelenteni, hiszen hosszú távon a munkatársak frusztrációját, bérfeszültséget és ezek hatására a fluktuáció megugrását fogja jelenteni.

A HR-nek óriási szerepe van abban, hogy a vezetők számára hiteles képet mutassanak mind a munkaerőpiacról, mind a szervezet állapotáról, hogy a megfelelő lépéseket tudják megtenni a munkatársak elkötelezettségének érdekében, váltási szándék esetében pedig azt érezhessék, nincs mire licitálni, hiszen mindent megtettek egymásért.”

Élhető cégkultúrával az ellenajánlat ellen

Lázár Kornél, a Ceva-Phylaxia Oltóanyagtermelő Zrt. HR-igazgatója is úgy gondolja, hogy az ellenajánlat-adás gyakorlatát teljesen fel kellene számolni. „A felmondás indoka általában többrétegű, a kompenzáció legfeljebb csak egy tényező, és tapasztalatunk szerint sokszor nem is ez az elsődleges. Ennek megfelelően a munkáltató az ellenajánlattal csak ezen tényezőre kínál megoldást, a többi felmondáshoz vezető tényezőben minden bizonnyal nem lesz változás, így a megemelkedett kompenzáció csak néhány hónapig tartja vissza a munkavállalót egy újabb felmondástól. A jól ismert 6 hónap ebben az esetben valós, nekem is ez a tapasztalatom. Arról nem is beszélve, hogy sajnos Magyarországon a hasonló helyezetek mindig nyilvánosságra kerülnek, ezzel bátorítva más kollégákat is, hogy hasonló módon próbáljanak extra béremeléshez jutni.

Amennyiben a vállalatnál jól beállított és stabil a kompenzációs rendszer, akkor semmiképpen nem tartom érdemesnek a tervezett sáv fölötti bérrel megkínálni jelenlegi kollégánkat, mert ez az amúgy stabil munkatársak között elégedetlenséget szülhet, akár el is veszíthetjük őket. Így bár egy problémát megoldunk, akár több másikat is generálunk. Ehelyett inkább arra kell koncentrálni, hogy élhető cégkultúrát teremtsünk, ugyanis a vállalat jó hírneve segíthet abban, hogy megszerezhessük a jó jelölteket annak ellenére is, hogy szoros bérversenyben vagyunk a jelenlegi munkáltatójukkal.

Látom, hogy az ellenajánlatok elterjedése miként ront a munkaerőpiaci helyzeten, és ezen szerintem csak az változtathatna, ha teljesen eltűnne ez a gyakorlat. Mások helyett azonban nem dönthetünk. Amit mi tehetünk, hogy élhető cégkultúrát teremtünk, a mai viszonyokhoz képest is igyekszünk kiszámíthatóságot, és stabil, transzparens kompenzációs struktúrát kialakítani. Ezek elengedhetetlenek ahhoz, hogy jelentősen csökkentsük az ellenajánlatok számát.”

Az elmúlt években széleskörűen elterjedt az a negatív tendencia, hogy a képzett munkaerő elvesztésétől félő munkáltatók ellenajánlattal próbálják meg visszatartani a távozásban gondolkodó munkatársakat. A pandémia előtt kezdődő, majd utána erősen felerősödött gyakorlat sajnos időtállónak bizonyult, a jelölthiánnyal küszködő munkaerőpiac helyzetét azonban csak súlyosbítja a cégek körbelicitálása miatt kialakuló bérnyomás, de a munkahelyeken belüli interperszonális kapcsolatok minőségét is hátrányosan érinti. Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment SSC üzletág vezetője, valamint vállalati cég- és HR-vezetők hívják fel a figyelmet a probléma súlyosságára, és a tendencia megállításának szükségességére.

Megtartás helyett pánikszerű visszatartás

A pandémia, majd a szomszédunkban dúló háború okozta gazdasági nehézségek önmagukban megnehezítették az életünket, és drámai kihatással voltak a munkaerőpiaci helyzetre. A korábban is fennálló szakemberhiány egyes szektorokban elért egy kritikus szintet, ezért a munkáltatók foggal-körömmel kezdtek el ragaszkodni a már bevált munkatársakhoz. „Öt évvel ezelőttig egészen kivételes jelenségnek számított, ha egy cég ellenajánlattal próbálta visszatartani a kollégáját, ebből is látszik, hogy a jelenség tömegessé válása kifejezetten az extrém munkaerőhiány kényszerszüleménye” – mondja Dr. Molontay Patrik, a HumanField Vezető-és Specialistakiválasztó Kft. ügyvezető igazgatója. A kialakult gyakorlatban a munkáltatók sokszor képesek szinte bármit felajánlani azért, hogy visszatartsák kollégáikat, ha el kívánják hagyni a céget. „Tisztában vannak vele, hogy egy-egy kolléga pótlása bevételkieséssel és extra kiadásokkal járna. Úgy gondolják, hogy ellenajánlatot adni a kisebbik rossz, ami igaz is néhány hetes-hónapos időtávban. Ennél hosszabb távon gondolkodva azonban sokkal jobb döntés lenne összeszorítani a fogunkat és pótolni az új kollégát” – teszi hozzá a szakember.

A toborzással, munkaerőkiválasztással foglalkozó szakma egyöntetűen egyetért abban, hogy a visszatartás helyett fontos lenne a megtartásra, vagyis a megelőzésre helyezni a hangsúlyt, ugyanis az ellenajánlat hosszú távon munkavállaló és munkáltató számára egyaránt rendkívül előnytelen helyzetet teremt, és tovább ront az amúgy is kedvezőtlen munkaerőpiaci állapotokon. Éppen azon, ami miatt kénytelenek ellenajánlatot adni. Így pedig kész is az ördögi kör.

Ellenajánlat: az egyéni béremelés eszköze Az ellenajánlat mindig is létező eszköz volt a munkáltatók kezében, azonban míg korábban jellemzően a kulcsmunkavállalók valós felmondási szándékára érkezett válaszként a munkáltató döntése alapján, addig az elmúlt évek során a munkavállalók egyéni béremelésének eszközévé is vált. A munkavállalók tökéletesen tisztában vannak azzal, hogy értük folyik a verseny a munkaerőpiacon. A korábbi felmondásokkal ellentétben sokszor „valós” munkahelyváltási szándék nélküli jelöltekkel találkoztunk. A Borsod-Abaúj Zemplén vármegyei multicégek között volt olyan, amelytől érkező jelöltek egytől egyig visszautasították ajánlatunkat ellenajánlatra hivatkozva. A cégünkhöz történő jelentkezés trenddé vált abból a célból, hogy a munkáltatójuknál magasabb bérhez jussanak. Munkáltatói oldalról az ajánlat-ellenajánlat spirálba kerülni a lehető legrosszabb forgatókönyv, hiszen a vállalatok jelentős kapacitását vonja el a proaktív munkaerő megtartásra irányuló akciók kidolgozása és végrehajtása elől. Ennek következtében a munkahelyi morál romlása, a bérfeszültség növekedése és a teljesítmény csökkenése figyelhető meg. A munkavállalók számára ugyancsak kedvezőtlen helyzetet teremt, ha ellenajánlatra kerül sor: amennyiben valós a munkahelyváltási szándék, az ellenajánlat bizonytalanságot szül, sokszor háttérbe szorul az eredeti motivációja a magasabb jövedelem vagy egyéb csábító feltételek reményében. Tapasztalatom szerint az ellenajánlatot elfogadó munkavállalók lelkesedése azonban csak átmenetileg fenntartható, ezen munkavállalók többsége 6-18 hónapon belül ténylegesen kilép. Azt gondolom, hogy az ellenajánlat-adás trendjének megszűnésével jelentősen lecsökkenne a fluktuáció. A vezetők részéről proaktivitásra, valamint nyitottságra van szükség beosztottjaik felé, bizalmi légkört kell teremteni, hiszen ebben az esetben talán a motivációjukat vesztett munkavállalók is nyitottabban állnának vezetőikhez, ezzel elkerülve azt a szituációt, hogy a kommunikáció már egy konkrét állásajánlattal a zsebében jöjjön létre.

Bazári alkuvá züllesztett szakmai kapcsolat

Ha az ellenajánlat eléri a célját, akkor a munkáltató nem veszíti el a már bevált munkavállalóját, és nem kell egy hosszadalmas kiválasztási folyamatot végigcsinálnia, a munkavállaló pedig több pénzért és/vagy jobb munkakörülmények között folytathatja a munkáját. Gondolhatnánk, hogy ez így egy win-win helyzet, aminek a végén mindenki jól járt. Pedig ez koránt sincs így: a bizalom megkérdőjeleződik, rontja a cégen belüli morált, a cég presztízsvesztést szenvedhet a piacon, a munkatársak között „blöffhullámot” indíthat el, a munkavállaló pedig könnyen két szék között a pad alatt találhatja magát, ha a nagy ígéretek mégsem valósulnak meg, miközben a visszalépés miatt a munkaerőpiaci megítélését is lerontja, de a kollégái is más szemmel nézhetnek onnantól rá.

A béremelés önmagában nem szünteti meg azokat a komplex okokat, amik egy kiválasztási folyamatban való részvételhez, illetve akár egy felmondáshoz vezettek. „Azok a munkavállalók, akik a váltást akár csak fontolgatják, »nyitott szemmel járnak« vagy aktívan keresnek, ők már elkezdtek eltávolodni a jelenlegi munkahelyüktől. Azt tapasztaljuk, hogy megtartó ajánlat elfogadása esetén is legfeljebb fél éven belül ismét aktív státuszra állítják a profiljukat az álláskereső portálokon” – mondja el tapasztalatait Pákozdi Dorottya, a Vision Recruitment Kft. SSC-toborzási vezetője, aki szerint óriási növekedés figyelhető meg az ellenajánlat miatt visszalépő jelöltek tekintetében. Dr. Molontay Patrik is úgy látja, hogy a visszalépő jelöltek aránya az utóbbi években drasztikusan növekszik, pedig be kellene látni, hogy milyen veszélyek rejlenek az ellenajánlat-adás gyakorlatának elharapódzásában: „Kifejezetten rontja a munkavállaló-munkáltató kapcsolatot és a munkához, munkahelyhez való etikai viszonyulást, de a lojalitást, a munkahely iránti elköteleződést is csökkenti, ha bazári alkuvá züllesztjük a munkaadónkkal és munkavállalónkkal való kapcsolatot. Nem beszélve arról, milyen rossz az üzenete a távozásban nem gondolkodó kollégák irányába is” – teszi hozzá a szakember.

Mi a kiút a licitháborúból?

A fennálló munkaerőhiány, a fokozódó bérfeszültség és a jelöltvezérelt munkaerőpiaci állapotok egymásra gyakorolt hatása mentén kialakult spirálból nehéz kitörni. Mivel a munkáltatók félnek elveszíteni a szakembereiket, ezért minden áron megpróbálják visszatartani a távozni készülő kollégát, mellyel azonban csak tovább rontanak azon a helyzeten, ami miatt ellenajánlatra kényszerültek, a bérnyomás pedig tovább fokozza az ellenajánlat-kényszert és így tovább. Pákozdi Dorottya szerint éppen ezért elengedhetetlen párbeszédet kialakítani a toborzási szakemberek és a kiválasztásért/megtartásért felelős vezetők között: „Toborzási szakértőként a tanácsadás is feladatunk, így a partnereinknél mindig igyekszünk kihangsúlyozni az ellenajánlattal kapcsolatos negatív tapasztalatainkat, de ugyanolyan fontos lenne erről a témáról nagyobb szakmai fórumokon is szót ejteni, ahol több érintettet érhetnénk el.”

„Pánikban egyszerűbb a vészcsengőt nyomni” Gyakran találkozunk a paradox gondolattal, hogy a pénz nem motiváció. Ugyanakkor minden munkavállaló és munkáltató közötti megbeszélés legfontosabb témája. A pénz a siker / eredményesség mellékterméke, amelynek a biztosításához egy ennek megfelelő bérezési csomag kell. Azonban gyakran megesik, hogy egy munkavállaló és a vállalat „elfejlődnek” egymás mellett, és ebből egy megmagyarázhatatlan hiányérzet lép fel, ami a munkavállalót váltásra ösztönzi. Erre a helyzetre viszont a pénz olyan, mintha a Niagara-vízesést szeretnénk felitatni vagy a Grand Canyon-t beglettelni. Hasznosabb a feleknek kölcsönösen elfogadniuk a változás tényét, és célorientáltan kidolgozni egy megoldást a jövőbeni munkafolyamatok átszervezésére. Amikor szembesülünk azzal, hogy valakit elveszítünk, akkor a forrásáig kell leásnunk és tudatosítani, miért fáj ez nekünk ahelyett, hogy őt tartanánk vissza. Ha nem vagyunk felkészülve egy munkatárs elvesztésére, akkor a munkaköri helyettesítési és betanítási mátrixot kell upgradelni. A titok abban rejlik, hogy a vállalat ki tudja-e kidolgozni azt a jövőbeni modellt (nem pedig tervet), ami képes kezelni a junior talentek folyamatos onboarding-képzését. Így részlegesen stabil, folyamatos utánpótlásunk lesz. Ez pedig, nemcsak a pénzről szólhat. Komoly kreativitás kell hozzá, de pánikban egyszerűbb a vészcsengőt nyomni. Azonban, ha akarjuk, ha nem, a fluktuáció természetes jelenség. Ha pedig gyorsul a tendencia, akkor vezetőként húzzunk egy benchmarkot és üljünk le, hogy modellezzük az input felépítését. Ideje átvilágítani a munkaköri leírásokat, helyettesítési mátrixokat, melyeket automatizálási megoldásokkal kombinálva munkaerő-optimalizálást érhetünk el. Igazából nagyon sok mindent lehet tenni egy távozó kulcsember esetén, csak le kell bontani a fejünkben levő dogmákat. A váratlan helyzet pedig úgyis azt indokolja, hogy felhívjuk a legjobb fejvadászunkat és kérjünk tőle egy ajánlatot.

A kiutat az jelentheti, ha a vállalatok és vezetőik kollektíven felhagynak ezzel a gyakorlattal. „Az ideális állapot az lenne, ha az ellenajánlat teljesen kivezetésre kerülne a rendszerből. Hosszú távon talán magától vissza fog szorulni ez a jelenség, mert előbb-utóbb a munkavállalóknak és a munkáltatóknak is kellő negatív tapasztalatuk lesz ezzel. Azonban, ahogy 4-5 év kellett a tömeges elterjedéséhez, úgy valószínűleg hasonlóan sok időnek kell eltelnie, hogy ezek a negatív tapasztalatok éreztessék a hatásukat és az ellenajánlat gyakorlata visszaszoruljon. Ehhez pedig szakmai fórumokra és nyílt kommunikációra van szükség” – teszi hozzá Dr. Molontay Patrik.

A megelőzés fontossága

Bár közhely, hogy a gyógyulás mindig nehezebb feladat, mint a megelőzés, mégis ez jelentheti az ellenajánlat esetében is az egyedüli, hosszú távú megoldást. „Az egyetlen fenntartható és minden szempontból etikus megoldás az lenne, ha a munkavállaló és a munkáltató olyan bizalmi légkörben működne, hogy meg tudják beszélni az esetleges anyagi vagy pozícióbeli ellentéteket, és megoldásra tudnának jutni anélkül, hogy a munkavállaló elindítana egy kiválasztási folyamatot” – javasolja a HumanField ügyvezető igazgatója. Pákozdi Dorottya arra is felhívja a figyelmet, hogy a kollégák motiváltságát, elégedettségét folyamatosan monitorozni kell, és a szakmai tudásuk alapján kiérdemelt bérezési feltételeket szükséges biztosítani: „Nem szabad olyan helyzetbe kerülni, amiben a béremelés nem a munkáltató elismerését vagy megbecsülését jelzi, hanem pusztán egy pánikreakció eredménye.”

Természetesen még ideális körülmények között is előfordulhat, hogy egy munkatársunk távozni kíván a cégtől, amire biztosan megvan a maga indoka. „Ilyenkor bizony minden nehézség ellenére meg kell hozni azt a döntést, hogy elengedjük őt, és mielőbb az új kolléga toborzására koncentrálunk” – zárja gondolatait Dr. Molontay Patrik.