Megérkezett az ajánlat a cégtől, ahová jelentkeztél, döntened kell, hogy elfogadod-e. Gondold végig: ez valóban az a lehetőség, amit régóta kerestél? El tudod magad képzelni hosszútávon benne? Jelent kihívást számodra, nyújt perspektívát? Érdemes ezeket a kérdéseket megvitatni magaddal, mielőtt a továbblépés mellett döntesz.

Amennyiben a válaszaid leginkább igen-ek, és megtörténik a felmondás, fel kell készülnöd rá, hogy jelen piaci körülmények között a cég lépéseket fog tenni annak érdekében, hogy maradásra bírjon. Első körben elképzelhető, hogy emocionális, illetve pszichés nyomással igyekeznek hatni rád, majd fizetésemelést ígérnek, megemelik a kiegészítő juttatásokat vagy magasabb pozíciót ajánlanak, ezt nevezzük counteroffernek, azaz ellenajánlatnak.

Természetesen mindenkinek jólesik a kiemelt figyelem, és az, hogy mindent megtesz a munkáltatód, hogy ne menj el, ám érdemes belegondolni: egy vezető, aki számára fontos vagy, aki odafigyel az igényeidre, folyamatosan kommunikál veled az anyagi, és pozíciószinttel vagy erkölcsi megbecsüléseddel kapcsolatos elvárásaidról, nem akkor fog a rég áhított változásokkal maradásra bírni, amikor elhatározod a váltás tényét, hanem folyamatosan, transzparensen egyeztet veled a lehetőségeidről és amint szükséges, lehetséges, tettekkel is bizonyítja megbecsülését.

Néhány érv, amit érdemes ilyenkor végig gondolni, hogy miért NE fogadj el counteroffert:

• Csak akkor vagyok értékes a cégemnek, mikor el akarok tőlük menni?
• Legközelebb is csak akkor kapsz fizetésemelést/magasabb pozíciót, ha ilyen drasztikus lépést teszel?
• Mi lesz, ha az ígéretek valóban csak ígéretek maradnak?
• Ha most emelnek is a béreden, valószínűleg ez a következő huzamosabb időszakban ebben az állapotában fog megmaradni, hiszen számodra itt ez az az összeg, amit a távozásodtól való félelem hatására feltornáznak, míg az új munkahelyeden ugyanez kiindulási alap, melyből tovább tudsz majd fejlődni, ha bizonyítasz, akár gyors ütemben is.
• Új embert találni sok idő és energia, ám valószínűleg ezután már keresik az utódod, de legalábbis nyitva tartják majd a szemüket a munkaerőpiacon
• Onnantól, hogy világossá tetted távozási szándékod, megrendül benned a bizalom, mely a későbbiekben, akár egy leépítésnél visszaüthet
• A büszkeségednek sem valószínű, hogy jót tesz, ha elfogadod az ellenajánlatot, hiszen ezzel azt érezheted és közvetíted magadról, hogy téged meg lehet vásárolni
• Nem utolsósorban vedd figyelembe a másik oldalt is: a másik munkahelyen már elköteleződtek az irányodban, látják az értékeidet, ezeket már belépésedkor szeretnének kompenzálni. Ha az akár több körös interjúztatás után elfogadod az ajánlatukat, majd ezt egy ellenajánlatért visszamondod, nem fog rád jó fényt vetni, így a bizalom nem csak a régi, de az elutasított cégben is megrendül irántad, hosszútávon ez eredményezi, hogy két szék közül a pad alá eshetsz.

A statisztikák azt mutatják, hogy 10-ből 9 ember, akik counteroffert fogadtak el, fél év múlva már nem dolgoztak az adott cégnél: vagy ennyi időbe telt, míg a munkáltató talált a helyükre új munkatársat, vagy az okok, amik fennállása miatt megfogalmazódott a váltás gondolata, továbbra sem változtak.

Mindenki életében eljön a pillanat, amikor ideje váltani: mérlegelj még a konkrét felmondás előtt, majd, miután meghoztad a döntésed, légy magabiztos, és hallgass az ösztöneidre.

Manapság rengeteg típusú tréning érhető el. A cégek nap mint nap használják őket problémáik megoldására és vállalati hatékonyságuk növelésére. A kérdés csupán az, hogy a tréningek széles palettájából, hogyan lehet kiválasztani a tényleg hatékonyakat, melyek egyedi megoldást kínálnak mindennapi kihívásainkra, és illeszkednek a dolgozók tanulási ritmusához.

Egy 2015-ös globális felmérés szerint csak az USA-ban 160 billió dollárt, míg világszerte 356 billió dollárt költöttek tréningekre egyetlen év alatt. A vizsgálat azt is kimutatta, hogy az eredmények sok esetben nem hozták a várt ROI-t (Return on Investment, azaz a befektetés megtérülésének rövidítése), és nem vezettek jobb szervezeti teljesítményhez sem, mert a munkavállalók idővel visszatértek a megszokott kerékvágásba, a régi szokásaikhoz, módszereikhez, gondolkodásmódjukhoz.

Mi a helyzet itthon?

A magyarországi Cegos szintén 2015-ben végzett egy átfogó kutatást a vállalati tréningekről. Az itthoni vizsgálat legfőbb megállapítása az volt, hogy a képzésre fordítható idő, és az egy főre jutó képzési büdzsé is egyre csökkent a cégeknél. Viszont olyan új technológiák jelentek meg a piacon, amelyek olcsón elérhetőek, akárcsak a tréninganyagok, amiket szinte végtelen mennyiségben és filléres áron beszerezhetőek. Egy másik tény, hogy változott a fejlesztésben résztvevők felkészültsége, kora és földrajzi elhelyezkedése, és ezzel együtt nőtt az igény a személyre szóló, alkalmazható tudás iránt. A tréninget megrendelő vállalatoknál pedig fokozódott az igény a tréningprogram hatékonyságának mérése iránt.

A jövő már itthon is elkezdődött

A kutatásból egyértelműen kiderült, hogy a tréningmódszerek alkalmazásában csökkent a face-to face tréningek jelentősége, valamint a tantermi tréningek szerepe. Egyre inkább teret nyertek az on-line tanulási formák, azonban nem váltották ki teljesen a személyes találkozást, mert van, ami online egyszerűen nem működik. A blended tréningek (face-to face + e-learning) szerepe pedig továbbra is változatlan. Ami kiderült még, hogy hasonlóan a világ tanulási tendenciáihoz, itthon is van igény az olyan egyedi, személyre szabott tréningekre, amelyek bármikor és bárhol elérhetőek a résztvevők számára. A Cegos erre a növekvő szükségletre válaszul alkotta meg online learning platformját, a Deck-et. Fejlesztésénél figyelembe vették, hogy az on-line formák szerepe a tréningeken folyamatosan növekszik, és a személyes találkozások száma csökken. Ha mégis személyes találkozásra kerül a sor, az inkább workshop, coaching jellegű. A résztvevők autonómiája is egyre növekszik, a tréning és a projektmunka, illetve a napi tevékenységek egyre inkább összekapcsolódnak. Olyan képzési platform jött létre, amely egyedi igényekre szabható, és könnyen adaptálható, alkalmazható.

Próbáljuk ki személyesen

Annak ellenére, hogy a piacon már jó néhány éve elérhetőek online kurzusok és tréningek, sokan még mindig nem ismerik ezeket, és idegenkednek a digitális képzésektől. Vezetőként azonban érdemes személyesen kipróbálni valamilyen online képzést, hogy megbizonyosodjunk a módszer előnyeiről és hatékonyságáról. De milyen új technológiák és megközelítések léteznek a tréningszakmában?

LMS (Learning Management System)

Ez egy tanulásszervezési rendszert működtető számítógépes szoftver, melynek segítségével számítógépes hálózaton (lokális, globális) kapcsolódó szolgáltatások révén személyre szabott tanulási folyamat végezhető és szervezhető. A keretrendszerek az oktatás tartalmának közreadását, a résztvevők és a képzés menedzselését, az oktatáshoz tartozó kiegészítő tevékenységek végrehajtásához nyújtanak segítséget.

Legismertebb rendszerek: Moodle, Saba, Netg, Forma LMS

MOOC (Massive Online Open Course)

Tömeges nyílt online kurzusok. Olyan webes kurzusokat sorolunk ide, amelyek a korlátlan részvételt és online hozzáférést biztosítanak a neten keresztül egy egyetemi előadáshoz, általában ingyenesen. Legismertebb kurzust kínáló oldalak: edx.org, coursera.org

COOC – Corporate Online Open Course

Ugyanaz a szisztéma, mint a MOOC-nál, de ez a rendszer vállalati dolgozók képzésére szolgál.

SPOC – Small Private Online Course

Itt kis csoportokat alkotnak, igényre szabott oktatáshoz.

De mégis mitől lesz kifizetődő egy tréning?

A tréningprogramok csak akkor lehetnek a dolgozói fejlesztés hatékony eszközei, ha a fejlesztő folyamat csupán egyik lépéseként tekintünk rájuk, és nem az egész folyamatként. A tréning összeállításánál figyelembe kell vennünk a szervezeti struktúrát, stratégiát, kultúrát és a felsővezetés működését. A tréning kiválasztásánál fókuszáljunk az előzetes felmérésekre, szervezet-diagnosztikára, valamint az utánkövető és tudatosító programokra a fenntartható változás, és a valódi attitűdformálás érdekében. Ha szorosan együttműködünk a tréning kialakításában a tréningszervező szakemberekkel, olyan egyedi képzést tudunk biztosítani munkavállalóink számára, amely hatékonyan támogatja őket mindennapi munkájukban és a vállalati eredményességet is elősegíti.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/hogyan-biztositsunk-eredmenyes-treninget-a-kollegainknak-20170413.html

Meredith Belbin angol pszichológus az 1981-ben megjelent, Management Teams: Why they succeed or fail? című könyvében az ideális csapat összetételének a kérdését vizsgálja. Művében nyolc különböző csapat szerepet különböztet meg:

1. Vállalat embere (implementer):

Kulcs szerepe van abban, hogy a csapat a munkája során pontos és gyakorlati eredményekkel végezze el a munkáját. Szisztematikusan és hatékonyan hajtja végre a megállapodásokban rögzített terveket. Erőssége, hogy jó szervező, aki gyakran hallgat a józan eszére. Kemény teherbírás és önfegyelem jellemzi. Gyengéje, hogy nem rugalmas, illetve bizalmatlan a még be nem bizonyított ötletekkel szemben.

2. Elnök (coordinator):

Koordinátor a szó hagyományos érelmében. Vezetőként összhangba hozza a team tagok erőfeszítéseit és munkáját. Segíti a csapat tagok kapacitásának leghatékonyabb kihasználását azzal, hogy felismeri a csoport erősségeit és gyengeségeit.  Erőssége, hogy érdemek szerint, előítélet nélkül, objektíven fogadja a különböző javaslatokat. „Gyengéje” hogy nem kiemelkedően értelmes és kreatív.

3. Serkentő (shaper):

A serkentő alapvetően társaságkedvelő, dinamikus csapattag. Ő irányítja és alakítja a csapat többi tagját, erős hatást gyakorol a csapat működésére és a kitűzött célok elérésére. Erőssége, hogy mindig készen áll arra, hogy közbelépjen ha tehetetlenséget és rossz hatékonyságot tapasztal. Gyengéje a türelmetlenség és a provokációra való hajlam.

4. Ötletgyártó (plant):

A csoport kreatív tagja. Hozzáfűződnek az új elképzelések, innovatív megoldások. Akkor működik a legjobban ha olyan feladatokat kap, amelyek új megoldásokat igényelnek. Erőssége, hogy tehetséges és nagy intellektuális képzelőerővel rendelkezik. Gyengéje, hogy gyakran a fellegekben jár és bizonyos szabályokat figyelmen kívül hagy.

5. Forrásfeltáró (resource investigator)

Kapcsolatokat teremt a csapaton kívüli külvilággal, keresi a külső információkat, gondolatokat. Erőssége, hogy képes kapcsolatokat teremteni az emberekkel és képes felkutatni az új lehetőségeket. Gyengéje, hogy hamar elveszíti érdeklődését, kezdeti lelkesedését.

6. Helyzetértékelő (monitor-evaluator):

Az örök kritikus. Folyamatosan kritizálja a csapat által felvetett javaslatokat. Hasznos szerepet tölt be az új tervek, megoldási javaslatok kiértékelésénél és az azokkal kapcsolatos döntéseknél. Erőssége, hogy tehát jó ítélőképessége, óvatos és körültekintő jelleme. Gyengéje, hogy nem tudja lelkesíteni és motiválni a csapat tagokat.

7. Csapatjátékos (teamworker):

A csapatjátékos biztosítja a csapat harmonikus működését, gondoskodik a tagok elégedettségéről. Fejleszti a csapaton belüli kommunikációt és erősíti a belső kohéziót.  Erőssége, hogy képes megfelelően reagálni az emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet. Gyengéje, hogy a lelkesedése hamar ellobban.

8. Megvalósító (complementer-finisger):

A megvalósító elsősorban az apró részletekre és az utómunkálatokra figyel. A legjobb a csapat elvégzett munkájának az ellenőrzésében. Erőssége, hogy képes feladatokat végig vinni, igyekszik mindent precízen, megcsinálni. Gyengéje, hogy apróságok miatt is aggódik, nem hagyja, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.

A fenti szerepeket három nagyobb csoportba lehet sorolni: 1. cselekvés orientált-, 2. ember orientált-, valamint 3. értelmi szerepekre. A cselekvés orientált szerepek alapvetően a feladatra koncentrálnak, míg az ember központúaknál az emberi kapcsolatok kerülnek a középpontba. A harmadik csoportba tartozó szerepek az egyén intellektuális hozzájárulását írják le különböző irányokból.

Nyerő vagy nem nyerő

A nyerő és nem nyerő csapat kérdését több kísérleten keresztül vizsgálta. Egyik, széles körben is ismert kísérlet, melyet az Apolló programban résztvevő űrhajósokon végeztek. Róluk általában véve elmondható, hogy a programba a kiválasztás során a legintelligensebb embereket válogatták össze egy csapatba. Ezt a csapatot versenyeztették meg, más összetételű (kevésbé intelligens emberekből álló) csapatokkal. A csoporttal kapcsolatos előzetes elvárás az volt, hogy győztesen fog kikerülni, de végül az utolsó helyre került. A csapat tökéletes példája volt a sok dudás egy csárdában jelenségnek. A tagok, mindenben a hibát látták, végsőkig kiálltak a saját álláspontjuk mellett, számos esetben nem maradt elég idő befejezni a feladatot. Az ehhez hasonló kísérletekkel bebizonyították a következőket: Egyrészt, a csupa magas intelligenciájú vezetőkből összeállított csoportok kudarcra van ítélve. Másrészt, a szervezeteknek, csoportoknak is van kultúrája, személyisége. Ennek megfelelően a szorongó és introvertált jellemzők átall dominált csapatok vallanak gyakrabban kudarcot (a skála másik oldalán az stabi-extravertált dimenziók vannak). Végül, nem szerencsés ha egy csapatot olyan tagok dominálnak akiknek nincs kialakult szerepe a csoportban.

Az esettanulmány megoldás során ritkán készítünk személyiség tesztet a csapaton belül betöltött szerepekről, de mégis érdemes elgondolkodni az ideális csoport összetételéről. Belbin keretrendszerében egy ideális csapatnál szükségünk van egy jó, türelmes, de határozott elnök karakterre, aki meglátja az egyes csapat tagot erősségeit. Kell még egy erős ötletgyártó, aki kellően intelligens és kiemelkedő képzelőerővel rendelkezik. Általánosan az is elmondható, hogy az intellektuálisan eltérő tagokból álló csapatok jobban teljesítenek, mint  az intellegtuálisan homogének. Egy csapatnál, ahol a tagok jelentősen eltérő személyiséggel rendelkeznek nagyobb a valószínűsége, hogy az egyes tagok megtalálják a nekik megfelelő csoportszerepet. Amennyiben a csapattagok kellően ismerik önmagukat és társaikat a csapaton belüli hiányosságok megfelelően ellensúlyozhatók egy kis odafigyeléssel.

forrás: http://case-study.blog.hu/2013/03/18/egysegben_az_ero_belbin_fele_csapat_szerepek

A korábbiakban beszámoltunk arról, hogy 2017. április 11. napján az Országgyűlés elé benyújtásra került a munkaidőszervezés egyes kérdéseiről szóló T/15035. számú kormányzati törvényjavaslat, mely 2017. július 1. napjával jelentősen módosítja a munka törvénykönyvéről szóló 2012. évi I.tv. (Mt.) munka- és pihenőidőre vonatkozó rendelkezéseit. A módosításnak a munkaidő-keretre vonatkozó elemeit a korábbiakban bemutattuk, most a csomag további elemeit vesszük szemügyre.

Könnyebb lesz a munkaidő-beosztás módosítása

A munkáltató a hatályos szabályok alapján a munkaidőt az egészséges és biztonságos munkavégzés követelményére, valamint a munka jellegére figyelemmel osztja be. A munkaidő-beosztást legalább hét nappal korábban, legalább egy hétre írásban kell közölni. Ennek hiányában az utolsó munkaidő-beosztás az irányadó. A munkáltató az adott napra vonatkozó munkaidő-beosztást, ha gazdálkodásában vagy működésében előre nem látható körülmény merül fel, legalább négy nappal korábban módosíthatja. Ezen a szabályrendszeren változtatna a benyújtott törvényjavaslat. A módosuló szabályok alapján a munkáltató a munkaidő-beosztást legalább egy hétre, a beosztás szerinti napi munkaidő kezdetét megelőzően legalább százhatvannyolc órával korábban, írásban közli.

Közlés hiányában továbbra is az utolsó munkaidő-beosztás lesz az irányadó. A munkáltató a közölt munkaidő-beosztást, ha gazdálkodásában vagy működésében előre nem látható körülmény merül fel, a beosztás szerinti napi munkaidő kezdetét megelőzően legalább kilencvenhat órával korábban módosíthatja. Ez megfelel a korábbi 4 napos határidőnek. A munkáltató azonban nyártól a közölt munkaidő-beosztást a munkavállaló kérésére vagy hozzájárulásával is módosíthatja, mely esetben a munkavállaló részére rendkívüli munkavégzési pótlék nem jár. Ebben az esetben azonban a hozzájárulás önkéntessége fog később jogi kérdéseket felvetni.

Változik a szabadság nyilvántartása és kiadása

A hatályos szabályozás alapján a szabadságot a munkaidő-beosztás szerinti munkanapokra kell kiadni. Egyenlőtlen munkaidő-beosztás (munkaidőkeret, elszámolási időszak) alkalmazása esetén azonban a munkáltató naptári évre vonatkozó döntése alapján a szabadság két módon adható ki. Az első módszer szerint a szabadságot úgy kell kiadni, hogy a szabadság kiadása során a hét minden napja – beleértve a szabadnapokat is – munkanapnak számít, kivéve a munkaidő-beosztás szerinti heti pihenőnapot és a munkaszüneti napot. Ebben az esetben a szabadságot munkanapban kell nyilvántartani. Ilyenkor ugyanakkor a munkavállaló részére munkaszüneti napra szabadság jelenleg a törvény szövegezése okán akkor sem adható ki, ha a munkavállaló munkaszüneti napon beosztás szerinti munkaidőben munkát végez. Úgy is dönthet jelenleg a munkáltató, hogy a munkavállaló a szabadság kiadása során a beosztással azonos tartamra mentesül munkavégzési kötelezettsége alól, és a kiadott szabadságot ezzel egyező óraszámban kell elszámolni és nyilvántartani. A módosítás az első opció gyakorlati problémáját orvosolja (munkaszüneti napi munkavégzés), illetve a második opciót pontosítja.Továbbra is két lehetőség áll így majd nyitva a munkáltató előtt. Egyenlőtlen munkaidő-beosztás esetén a szabadság kiadása során az első lehetőség szerint a hét minden napja munkanapnak számít, kivéve a munkaidő-beosztás szerinti heti pihenőnapot és – feltéve, ha a munkavállaló nem volt beosztva – a munkaszüneti napot. Munkaidő-beosztás esetén azonban a munkaszüneti nap is figyelembe vehető.

Egyenlőtlen munkaidő-beosztás esetén a szabadság – ettől eltérően – az adott naptári évben úgy is ki lesz adható, hogy a munkavállaló a munkaidő-beosztás szerinti munkanapon mentesül a rendelkezésre állási és munkavégzési kötelezettsége alól.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/rugalmasabb-munka–es-pihenoido-beosztas–valtozo-szabadsag-nyilvantartasi-szabalyok-20170418.html

A munka törvénykönyve (Mt.) főszabályként a munkaidő-beosztás jogát a munkáltatóhoz delegálja, meghatározott feltételek megvalósulása esetén lehetővé teszi viszont azt is, hogy a munkáltató a munkaidő-beosztással kapcsolatos rendelkezési jogát korlátozza és a munkaidő-beosztás jogát részben vagy egészben a munkavállaló részére átadja. Ez utóbbi esetben beszélünk kötetlen munkarendről. Dr. Karika Márton, a Bán és Karika Ügyvédi Társulás ügyvédje válaszol a kötetlen munkarenddel kapcsolatban feltett kérdéseinkre.

Melyek a munka-időbeosztás fajtái?

A leggyakrabban alkalmazott munkarend az általános munkarend, ez a munkarend a legkötöttebb, mivel az általános munkarendben a munkavállalót hétfőtől péntekig kell beosztani munkavégzésre, a szombat és a vasárnap pedig a munkavállaló heti két pihenőnapja.

Az általános munkarendnél rugalmasabb munkaidő-beosztás lehetőségét teremti meg az egyenlőtlen munkaidő-beosztás, annak révén, hogy a napi munkaidő és a heti pihenőnapok egyenlőtlenül is beoszthatók, a pihenőnapok tekintetében hat munkanapot követően egy heti pihenőnapot kötelezően be kell osztani. Az egyenlőtlen munkaidő-beosztásnak két fajtája van, a munkaidőkeret és az elszámolási időszak. Nagyobb rugalmasságot biztosít a munkaidő-beosztása tekintetében a munkáltató számára az is, hogy egyenlőtlen munkaidő-beosztás esetén a munkavállalónak hetenként legalább 40 órát kitevő és egy naptári napot magába foglaló megszakítás nélküli heti pihenőidő is biztosítható, amely esetben a legalább 48 óra heti pihenőidőnek a munkaidőkeret vagy az elszámolási időszak átlagában kell meglennie.

„Fontos kiemelni, hogy a fenti munkarendek mindegyikénél a munka-időbeosztás jogát a munkáltató gyakorolja, és a munkaidő-beosztás jogát nem engedi át a munkavállaló részére.”

Kötetlen munkarend alkalmazása esetén a fentiekhez képest az a lényegi különbség, hogy a munkáltató a munkaidő-beosztás jogát is átengedi a munkavállaló részére.

Mely feltételek megvalósulása esetén írható elő kötetlen munkarend a munkavállaló részére?

Karika Márton

A törvény a vezető állású munkavállalók vonatkozásában mondja ki, hogy munkarendjük kötetlen, esetükben ez célszerű is, figyelemmel az általuk betöltött pozícióra. Nemcsak a vezetők foglalkoztathatóak azonban kötetlen munkarendben, hanem a munkáltató egyéb munkakörök esetében is, a munkakör sajátos jellegére tekintettel átengedheti a munkaidő-beosztás jogát a munkavállaló részére. Ennek feltétele, hogy munkavállaló munkaköre lehetővé tegye a munkavállaló számára, hogy a munkavégzését önállóan szervezze meg. Kizárt például kötetlen munkarend alkalmazása gyártósoron dolgozó vagy üzletben eladóként dolgozó munkavállalók esetében, ugyanakkor előírható kötetlen munkarend például területi képviselők, illetve az informatikában foglalkoztatott munkavállalók részére.

Milyen formai követelményeknek megfelelően adható át a munkaidő-beosztás joga a munkavállaló részére?

Kötetlen munkarend csak írásban rendelhető el. A munkáltató főszabály szerint egyoldalú írásbeli utasításával bármikor előírat a munkavállaló számára kötetlen munkarendet, illetve egyoldalú utasításával írásban bármikor vissza is vonhatja azt. A munkaidő-beosztás jogának átadása a munkavállaló részére tehát nem igényli munkáltató és a munkavállaló közötti megállapodás megkötését, a munkavállaló egyetértését.

Milyen fajtái vannak a kötetlen munkarendnek?

A munkáltató a munkaidő-beosztás jogát átengedheti a munkavállaló részére egészben vagy részben is. A részben kötetlen munkarend a gyakorlatban általában úgy valósul meg, hogy a munkáltató meghatározza a munkavállaló számára, hogy egyes napokon a munkahelyén köteles munkát végezni, vagy az is tipikus, hogy a munkáltató azt határozza meg, hogy a munkavállaló naponta mely időszakban köteles a munkavégzés helyén tartózkodni (törzsidő). Ezekben az esetekben a munkaidő másik részében a munkavállaló maga jogosult eldönteni, hogy mikor végez munkát, a munkát ez alatt az idő alatt folyamatosan vagy megszakításokkal végzi. A megszakítások ideje alatt munkavállaló tartózkodhat a munkahelyén, de el is hagyhatja azt.

Minden olyan esetben, amikor a munkáltató heti átlagban legalább a napi munkaidő fele beosztásának jogát a munkavállalónak átengedi, akkor nem kell alkalmazni az Mt.-nek a lentiekben ismertetett azon rendelkezéseit, amelyeknek mellőzését kötetlen munkarend esetében az Mt. megengedi.

Melyek a kötetlen munkarend előnyei a munkáltató számára?

Kötetlen munkarend alkalmazása egyrészt csökkenti a munkáltató adminisztratív terheit, mivel a munkavállaló munkaidejét nem kell nyilvántartani, nem kell alkalmazni a munkaidő-beosztásra, a pihenőidőre, az ügyeletre és a készenlétre vonatkozó rendelkezéseket. Az általános munkarendhez és egyenlőtlen munkaidő-beosztáshoz képest költséghatékonyabb is lehet a munkáltató számára, figyelemmel arra, hogy a kötetlen munkarendben foglalkoztatott munkavállaló esetében nem beszélhetünk rendkívüli munkavégzésről, így a kötetlen munkarendben foglalkoztatott munkavállaló rendes munkaidőt meghaladó munkavégzésért bérpótlékra sem jogosult. Dr. Karika Márton felhívja viszont e körben arra figyelmet, hogy kötetlen munkarend alkalmazása sem eredményezheti a bérpótlékra vonatkozó szabályok kijátszását a munkáltató által, amennyiben ugyanis a munkáltató által előírt feladatok a napi munkaidő alatt nem végezhetőek el, akkor felmerülhet rendkívüli munkavégzés és bérpótlék fizetési kötelezettség.

Melyek a kötetlen munkarend előnyei a munkavállaló számára?

Attól függően, hogy a munkáltató a munkaidő-beosztás jogát részben vagy egészben engedi át a munkavállaló részére, a munkavállaló saját maga jogosult munkaidejét beosztani és ennek megfelelően munkát végezni. Ha a munkavállaló önmaga osztja be részben, vagy egészben a munkaidejét, és így a szabadidejét is, több szempontból is kedvező a munkavállalóra nézve. Ilyenkor könnyebb ugyanis a munka és a család közötti egyensúly megteremtése. Könnyebb összehangolni a feladatokat, az élet két legfontosabb színtere között, ennek következtében a munkavállaló hatékonyabban képes ellátni a feladatát mind a munkahelyén, mind otthon.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/mit-is-jelent-a-kotetlen-munkarend-akkor-dolgozok–amikor-akarok-20160901.html