A legjobbak megtalálása, megtartása és motiválása minden cég álma, miközben olyan dinamikus növekedést produkálnak, mint a Google. Miért jó googlernek lenni? Miért fosztják meg a menedzsereket a hatalmuktól, a céget a hierarchiától és miért fontos minden egyes dolgozó véleménye, ötlete? És persze hogyan nem lesz mindebből anarchia? Ilyen és ehhez hasonló kérdésekről lebbenti fel a fátylat a Google titok – Irányítsd és éld az életed című most megjelent könyvében Laszlo Bock, a Google HR igazgatója és egyben alelnöke.

Mikor Laszlo Bock a céghez került 6000-en dolgoztak a Larry Page és Sergey Brynn alapította vállalatnál. Mára ez a szám 50 ezerre bővült, a világ 40 országában, 70 irodával. A cég az egész világon arra törekszik, hogy a legjobbakat találja meg és vegye fel dolgozói közé, a legjobb embereknek pedig megfelelő szabadságot adjon ahhoz, hogy munkájukat kreatívan, az újításokra nyitottan végezhessék, és ennek a „szárnyalásnak” minél kevesebb akadálya legyen.

Mire elég a lávalámpa és a babzsák?

A könyv egyik legemlékezetesebb története szerint egyszer egy cégvezető azzal kereste fel Laszlo Bock-ot, hogy ő is olyan munkáltatóvá akar válni mint a Google; a lávalámpákkal és babzsákokkal berendezett iroda különösen tetszett neki. A HR-vezető erre azt mondta neki, hogy nem innen kell indulni, hanem demokráciát kell kialakítani a cégben. Kezdjék azzal, hogy transzparenssé teszik a szervezetet úgy, hogy ezután minden, a vezérigazgatóval történő tárgyalást videóra vesznek és bárki megnézheti azokat. A vezér ebbe nem ment bele. Jó, mondta erre a Google humánosa, akkor tegyenek ki egy ötletládát, amibe a dolgozók ötleteket dobhatnak, pár havonta egyet valósítsanak meg belőle. A vezér szerint mindenféle hülyeséget írnának, amiket ő nem akarna megcsinálni. „Ezen a ponton sok szerencsét kívántam a lávalámpáihoz” – írja Laszlo Bock. A történet tipikus. A felszín, amit látunk, a magas fizetések, a vonzó munkakörnyezet, a számos juttatás – de mi van a felszín alatt? Hogyan lett a Google olyan, amilyen lett? Hogyan toboroznak, hogyan jutalmaznak? Erről is szól a könyv.

Jó emberek, jó bánásmód

A szerző szerint, aki a Google-hoz hasonló szellemiségű céget akar létrehozni, annak nincs nehéz dolga: olcsó és könnyen kivitelezhető dolgokat kell tennie azért, hogy az emberek jobban érezzék magukat a bőrükben – egy kutatás szerint az emberekkel való jó bánásmód 9 százalékos javulást eredményez a cég termelésében. Ezzel szemben a teljesítmény-menedzsment hatása csak ideig-óráig tart, aztán visszaáll az eredeti szintre. A jó bánásmód hatása hosszú távú.

A könyv sokszor visszatérő megállapítása, hogy a vezetőknek (és mindenkinek) hinnie kell abban, hogy az emberek alapvetően jók, ezért meg lehet nekik adni a kért szabadságot, a legnagyobb részük ezzel nem fog visszaélni. Hiszen a Google-nál minden alkalmazottal kapcsolatban az a cél, hogy tulajdonosi szemlélettel viseltessenek a vállalat iránt – azaz ne csak egy eszköz legyen a munka a megélhetéshez, hanem belső felelősséget érezzenek iránta. És így már bármennyi szabadság adható nekik, a munkát meg fogják csinálni. „Tudjuk milyen szűklátókörűség és veszteség olyan dolgokon takarékoskodni, amelyeknek köszönhetően alkalmazottainknak javul az egészsége és több ideje marad” – írja a Google HR-ese.

Ahol mindenki toboroz

De hogyan találnak csupa olyan embert, aki szakmailag és emberileg is illeszkedik ebbe a szellemiségbe? Bock részletesen ír a Google toborzási módszereiről, arról, hogy évi 10 ezer embert felvenni (ez a jelenlegi állapot) milyen nehéz feladat. Saját belső fejvadászaik mellett a Google MINDEN alkalmazottja jelentős időt tölt a munkaidejéből azzal, hogy azon töri a fejét milyen ismerőseit ajánlhatná be dolgozónak. De a cég ezt sem bízza a véletlenre, hiszen rájöttek, hogy sok ember egyszerűen elfelejti, nem jut eszébe, hogy kiket ajánlhatna. Ezért emlékezet-megsegítő foglalkozásokat tartanak, hogy előhozzák az alkalmazottak fejéből a megfelelő ismerősök nevét.

Csak olyanokat alkalmazz, akik jobbak nálad!

Bock szerint megéri várni a legjobb jelöltekre, nem költséges tréningekre, a kollégák felzárkóztatására kell költeni a pénzt, hanem anyagiakat és erőforrást nem sajnálni a kiválasztáskor, amikor a legjobbakat kell megtalálni. Persze ehhez az is kell, hogy a cég vonzza az ilyen tudással, képességgel rendelkező munkavállalókat. Ehhez pedig szükséges egy olyan szervezeti kultúra, egy olyan szellemiség kialakítása, amellyel ezek az emberek azonosulni tudnak, amiért úgy érzik érdemes dolgozni, a fizetési csekken kívül is. Ennek pedig az egyik kulcsa, hangsúlyozza Bock, hogy magunknál csak jobb embereket érdemes felvenni. Aki ettől fél az a komoly előrelépés lehetőségétől fosztja meg magát és a cégét. Ha valaki fél az alkalmazottaitól, ott nem tud működni a párbeszéd és a demokrácia, márpedig Bock szerint „ha az embereknek szabadságot adsz, örömteli meglepetésben lesz részed”.

A könyv egyik legérdekesebb kijelentése, hogy a Google gyakorlatában az is benne van, hogy rendszeresen felvesznek néhány elutasított jelöltet, hogy később tesztelhessék, valóban megfelelőek-e kiválasztási módszereik vagy épp alkalmas emberek is kiesnek a rostán. Amúgy is homokozóként kezelik a több tízezer dolgozójukat: rengeteg kontrollcsoportos kísérletet végeznek mielőtt egy-egy újítást bevezetnek (ilyen volt a húsmentes hétfő az étteremben).

A felső 10 százalékot jutalmazd százszorosan

A gyengén és a kimagaslóan teljesítőkről is teljesen újszerű elvet vall a Google: mivel a kiválasztási folyamatuk igen jó, azért azt gondolják, hogy ha valaki mégsem válik be, akkor nem elbocsátani kell, hanem fejleszteni és/vagy más munkakörbe helyezni – hiszen nyilván azért választották ki, mert megfelelő szakember. A fizetések és jutalmak is eredmények szerint járnak: azonban Laszlo Bock szerint a cég teljes eredményének 90 százalékát a kiváló alkalmazottak, a felső 10 százalékba tartozók termelik meg. Ezért nem kicsit több jutalmat kell adni nekik, hanem 10, 100, akár 1000-szeresét az átlagosan teljesítőkének (a Google történetében előfordult t már 1 millió dolláros jutalom is). A fizetések talán igazságtalannak tűnnek, de így tükrözik a valós eredményeket.

A bérezés tekintetében egyedülálló nézet az is, hogy a hozzájuk pályázóknak minden esetben az addigi fizetésüknél kevesebbet ajánlanak: „megnézzük vonzó-e a Google annyira, hogy kevesebbért is eljöjjön?” – írja Bock.

„A Föld legtehetségesebb emberei egyre kevésbé helyhez kötöttek, a technológia egyre jobban összekapcsolja őket, és ami a legfőbb: a munkaadók egyre könnyebben rájuk találnak. Ennek a globális csapatnak a tagjai nagy szabadságot biztosító cégeknél akarnak ténykedni, úgyhogy a tehetség az ilyen vállalatokhoz fog áramlani. A megfelelő környezetet kialakító menedzserek mágnesként fogják vonzani a világ tehetséges embereit” – írja Laszlo.

Kollektív bölcsesség

Az egyik legnagyobb erősségnek a cég folyamataiban az tűnik, hogy szinte semmi nem egyszemélyi döntéseken múlik, hanem munkatársi csapatok, bizottságok, direkt ilyen célból felállított teamek hozzák meg, legyen szó akár új kolléga felvételéről, értékelésről, fizetésemelésről, de akár egy termék arculatáról. Így kerülve el a részrehajlást vagy egy adott dolog egyoldalú szemléletét.

Minden szemlélet kérdése

Miért fontos a hierarchia leépítése? Miért fontos, hogy létezik komoly ember öltöny nélkül is? És miért lényeges azzal is szembesíteni a kollégát, hogy a leggyengébb 5 százalékba tartozik?

A Google-nál 800 szint van: azaz előrelépésre bőven van lehetősége mindenkinek. Bár nagy jelentősége így kívülről nézve nem lehet az előléptetésnek, ráadásul az egyes munkaköröknek is maguk a googlerek adnak nevet (valójában Laszlo Bock nem is HR-vezető, hanem „humános”, angol nevén People Operations).

Egyedülálló kezdeményezés az is, hogy a cégnél elbeszélgetnek azokkal is, akiket éppen hogy csak, de nem léptettek elő, ugyanis ők lehetnek az igazi elégedetlenek. Szintén a cég belső kutatásából származik az az eredmény, hogy akit 16 negyedéven (ennyi időnként kezdeményezheti mindenki a saját (!) előléptetését) keresztül nem léptetnek elő, az elmegy. Velük kell elbeszélgetni a vezetésnek.

Persze felteheti bárki szkeptikusan a kérdést, hogy a Google-nak könnyű, egy ekkora cégnek, ennyi pénzből… Laszlo Bock egyes szkeptikus kérdéseket maga is feltesz és meg is válaszol a könyvben. Ő maga nem gondolja, hogy náluk van az igazság egyetlen világító fáklyája, hanem mint írja van még miben fejlődni: az eredmények ellenére, sok mindent lehet még jobban csinálni, de ezt éppen azért meri bevallani mert a bemutatott elvek mentén építkeznek. Ahol egy vezető meg meri osztani a saját nem éppen hízelgő értékelését, amit a munkatársai írtak róla, akiken nem bosszút áll, hanem igyekszik az észrevételek alapján fejlődni, hogy a beosztottak véleménye érdemben változzon.

A Google-titok 10 pontja (részletes kifejtésük a könyvben)

1. Legyen minden munkának értelme!
2. Bízz az embereidben!
3. Csak magadnál jobbakat alkalmazz!
4. Ne téveszd össze a fejlődést a teljesítménymenedzsmenttel!
5. Fókuszálj a legjobban teljesítő alsó és felső 10 százalékra!
6. Légy takarékos ÉS nagylelkű!
7. A fizetés legyen igazságtalan!
8. Noszogass!
9. Tartsd kézben a növekvő elvárásokat!
10. Nézd meg, mennyivel jobban működik minden, aztán menj vissza az 1. pontra!

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/tenyleg-tanulni-akarnak-a-cegek-a-google-tol-vagy-csak-a-pingpongasztalaik-tetszenek-20151104.html

A diverzitás javíthat a vállalati teljesítménymutatókon, mivel azokat széleskörű szempontokkal gazdagítja, mely segít jobban megérteni és támogatni az ügyfelek sokrétűségét. A legnagyobb kihívás a legtöbb munkaadónak, hogy hol is kezdjék ezt el.

Íme, hét kulcsfontosságú terület, melyre koncentrálva sikerülhet egy sokkal változatosabb vállalati kultúra kialakítása:

A vállalat küldetése: A vállalati célkitűzések tiszta kommunikációja elengedhetetlen. Győződjünk meg róla, hogy mindenki számára érthetőek-e, és egyetértenek-e a vállalat fő küldetésével. Máskülönben hogyan tudnánk együtt elérni a kitűzött mérföldköveket?

A vezetés: Bátorítsuk vezetőinket, hogy megértsék az emberekben rejlő különböző értékeket, melyek egy helyen találkoznak, és hogy a különböző perspektívákon és megközelítéseken keresztül sokkal könnyebben tudnak megbirkózni a rájuk váró megpróbáltatásokkal. Azonban vezetőinknek tisztában kell lenniük azzal a kihívással, mely a sokszínű munkaerő toborzásában, fejlesztésében, vezetésében és megtartásában rejlik. Mindenekelőtt ők azok, akik példaképként szolgálnak mindenki előtt.

A vállalati kultúra: Igyekezzünk olyan kultúrát kialakítani, mely nyitott és megértő a különbségek iránt. Ez motiválni fogja az alkalmazottakat a teljes hozzájárulásra és a célok elérésére.

Fair tesztelés: Bizonyosodjunk meg róla, hogy a kiválasztási folyamatunk igazságos mindenkivel szemben, hogy a készségeik alapján választjuk ki potenciális alkalmazottainkat, és hogy olyan kritériumokat használunk, melyek hatással vannak a teljesítményre.

Alkalmazotti viselkedés: Állítsunk fel magas viselkedési sztenderdet, toleráljuk alkalmazottainkat és mondjuk el nekik, mit várunk el tőlük pontosan.

Infrastruktúra: Alakítsunk ki egyenlőségre törekvő, bürokráciamentes környezetet, és állítsunk fel olyan cégpolitikát és folyamatokat, melyek támogatják a diverzitást, egyenlőséget és az igazságos bánásmódot mindenki számára.

Személyes fejlődés: Biztosítsuk a fejlesztési lehetőségeket alkalmazottaink számára. Így elérhetjük, hogy támogatva és értékelve érezzék magukat.

Forrás: http://www.hrblog.hu/cutehungary/2017/04/27/tamogassa-a-vallalati-diverzitast-ezzel-a-7-kulcsterulettel/

A gyereknevelési szokások az elmúlt évtizedekben jelentősen változtak, ezzel a kijelentéssel talán mindenki egyetért. Az már vita alapja lehet, hogy milyen előjelűnek érezzük ezeket a változásokat. Nem is biztos, hogy már most relevánsan meg tudjuk ítélni a hatásokat, de az Y generáció, amelyről mostanában mi is sok szót ejtettünk egyre fontosabb szerepet játszik a munkaerőpiacon, így óhatatlan, hogy kialakulóban van egy általános kép erről a generációról. Egyik jelentős kritikusuk szerint a szülők nevelési elveiben keresendők a generációs problémák gyökerei.

Az általánosítás, ahogy más esetben sem, persze itt sem üdvös, de néha nehéz tőle eltekinteni. Az Y generáció tagjairól gyakran mondják, hogy nem ismerik el a tekintélyt, nárcisztikusak, lusták, nehéz őket irányítani, de Simon Sinek, motivációs előadó és szerző szerint ennek okát a szülők hibás nevelési stratégiáiban kell keresni.

Simon Sinek szerint a nevelés, a közösségi média, a munkakörnyezet és a türelmetlenség együttesen eredményezett egy alacsony önértékeléssel rendelkező generációt, amely állandó külső megerősítésekre vágyik. A szülők állandóan azt kommunikálták a gyerekek felé, hogy különlegesek, bármit el tudnak érni: az is érmet kap, aki az utolsó lett a versenyben, hiszen a részvétel a fontos, ahogy a szülők gyakran igyekeznek gyerekeik helyett megoldani a konfliktusaikat is.

Nagy-Józsa Dorottya coach, az Y2Y Business Coaching vezetője, a HRBlog bloggere, aki maga is Y generációsként elsősorban ennek a generációnak a tagjait coacholja, azt mondja, hogy ez a generáció valóban burokban nevelkedett, akinek a szülei azt mondták, hogy bármire képes lehet, bármit meg tud csinálni, aztán amikor a valósággal szembesülnek, akkor gyakran kiszalad a lábuk alól a talaj. A negyven, ötven évvel ezelőtti viszonyokhoz képest hatalmas a változás: sokkal később állnak a fiatalok a saját lábukra, később költöznek el, alapítanak családot, vesznek házat. Gyakran előfordul, hogy valaki már a munkahelyén vezető pozícióban van, céges autóval jár, de még a szüleinél lakik. Mivel nem kell eltartania senkit, nincs veszteni valójuk, így ezek a fiatalok türelmetlenebbek, agilisabbak, könnyebben továbbállnak. Nagy-Józsa Dorottya is gyakran találkozik erősen önbizalomhiányos emberekkel, akik folyamatosan külső megerősítésre várnak, de hangsúlyozta, hogy a jó hír ezzel kapcsolatban az, hogy ezen lehet változtatni.

A cégvezetők gyakran nem találják meg a kulcsot az együttműködésre, pedig a szervezet és az Y-os részéről is folyamatos csiszolódásra van szükség ahhoz, hogy eredményt lehessen elérni. Csiszolatlan szervezetbe nehéz beilleszteni és az Y-nak beilleszkednie is segítség nélkül, mondja a coach.

Simon Sinek úgy látja, hogy az Y generációsoknak valójában nem is visszajelzésre van igénye, hanem dicséretre, hogy jól végzik a munkájukat. Ellenben ha a visszajelzés kritikát jelent, azt gyakran a lelkükre veszik, megsértődnek vagy egyszerűen felállnak és elmennek. De erről már nem csak a szülők, hanem a közösségi médiában létezés is tehet, ahol abban mérik valakinek az „értékét”, hogy hány követője, kedvelése stb. van. Így bár extrémnek hangzik, mégis nem egyszer előfordul, hogy egy fiatalabb alkalmazott elsősorban a látszat kedvéért kér előléptetést, amelyhez a pénzt nem is kéri, csak a titulust, hogy a többieknek meg tudja mutatni milyen sebességgel halad előre a ranglétrán, ami a társasági elvárásoknak/nyomásnak megfelel. Ha ez nem sikerül, az komoly stresszt jelenthet. Nagy-Józsa Dorottya is megerősítette, hogy nem egy esettel találkozott, amikor a fizetés számított a legkevésbé, a céges autó márkája annál inkább.

A közösségi média használatának következtében az agy felépítése is megváltozott, ezért másként működik. A vezetők még nem ismerték fel, hogy ennek következtében hiányzó visszajelzés esetén a fiatal hamarabb elbizonytalanodik, és jóval hamarabb kiég, mint az idősebb kollégák, akik még másként működtek, illetve hozzáedződtek a helyzethez, ami persze nem jelenti azt, hogy visszajelzésre ne lenne szüksége a munkavállalónak, generációs hovatartozástól függetlenül.

A túl gyors váltások, a türelmetlenség ahhoz is vezet, hogy a fiatal nem tudja elérni azt az örömet, elégedettséget, amit a hosszabb távon végzett munka, annak eredményei adhatnak, hiszen vannak folyamatok és dolgok, amelyekhez idő kell. Márpedig sok fiatal egyik kifejezett szándéka, hogy nyomot hagyjon a környezetén, aminek ez az egyik módja lehetne, ha nem szeretnék ezt is a lehető leghamarabb elérni. Nagy-Józsa Dorottya is úgy látja, hogy változnia kellene a generációnak ezen a téren, ugyanakkor nem várható el tőlük ugyanaz a lojalitás, ami az idősebb munkavállalóktól, egyszerűen azért, mert másként szocializálódtak. Bátrabban váltanak, új kihívásokat keresnek. Hogy megtanuljanak türelmesebben dolgozni, abban segíthetnek a nekik coachok, mentorok, akik „kézen fogva” támogatják az Y generációsokat a munka örömének megtalálásában. Sinek párhuzamot von a munka és a párkapcsolatok között, miszerint, aki hathavonta lecseréli a barátját vagy barátnőjét, az nem éli át azt a mélyebb szerelmet, amit a tartós kapcsolat jelent. Ugyanez igaz a munkahelyre is, ha egy fiatal kvázi kincskeresésnek éli meg a számára „álomállás” megtalálását, akkor csak egyik munkából veti bele magát a másikba anélkül, hogy igazából esélyt adna a valódi elköteleződésre.

A coach szerint az sem használ, hogy ennyire felkapott lett a generációs téma, óriási körülötte a hype, így erős érzelmeket, gyakran ellenérzést is kelt. A cégek pedig kapkodnak, például az employer branding területén. Jelentős pénzösszegeket költenek el, amely mögött azonban, ha nincs valódi szervezetátalakítás, alkalmazkodás, akkor csak kidobott pénz. A szervezeti kultúra alakítása 97%-ban a középvezetők témája, nem is a HR-é, véli Nagy-Józsa Dorottya. Velük kell elhitetni, bennük tudatosítani a valós problémákat, illetve a megoldás kulcsát, hogy rugalmas együttfejlődésre van szükség.

Simon Sinek szerint a munka-magánélet egyensúlyának üzenete is egy kicsit félrecsúszott az évek során. Mert bár az idősebb generációk gyakran úgy érezhették, hogy oda vannak bilincselve az íróasztalukhoz, a fiatalabbak adottságnak tekintik és elvárják a rugalmas munkavégzést, az egyensúlyra pedig úgy tekintenek, mint ami jár nekik. Ez pedig esetenként visszatetszést okozhat, feszültséget kelthet.

A motivációs előadó szerint meg kell tanulnia ennek a generációnak, hogy az önbizalom felépítése, a munkahelyi és párkapcsolati elégedettség elérése időbe telik. Ebben a fiatalok pedig leginkább egymásnak tudnak segíteni, mert nem minden cég figyel oda ilyesmire.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/nem-boldogul-a-munkaban-az-elkenyeztetett-generacio-20170224.html

Tapasztalatom szerint a legtöbb cégvezető, de még sok HR-es sincs tisztában azzal, hogy mennyi időt fordítanak egy-egy új kolléga felkutatására, felvételére, vagy akár a szervezetbe történő beillesztésére. És nem csak az idővel, hanem az ebből, és más tényezőkből fakadó költségekkel sem mindig kalkulálnak.

Célom ezzel az összefoglalóval, hogy egy gyors képet adjak a kiválasztás költségelemeiről. Felhívjam a cégvezetők és HR-esek figyelmet arra, hogy a kiválasztás tervezésére, a hirdetés gondos összeállítására, és az egész folyamat szakszerű lebonyolítására fordított energia nem időpocsékolás, hanem befektetés a sikeres kiválasztás érdekében.

Röviden összefoglalva ezek a költségek merülnek fel egy toborzási és kiválasztási folyamat során:

ÁLLÁSHIRDETÉS ÖSSZEÁLLÍTÁSA

Érdekességképpen érdemes felmenni bármelyik állásportálra és megnézni az ott lévő hirdetéseket. A legtöbbről elmondható, hogy unalmas, semmitmondó és egyáltalán nem jön meg a kedve egy pályázónak, hogy jelentkezzen. Pedig miért is született maga az álláshirdetés? Hogy megmutassuk a jelentkezőknek milyen remek lehetőség az adott helyen dolgozni. Vonzó, a munkakeresőnek szóló hirdetés nélkül, csak sablonos paneleket alkalmazva (pl. versenyképes fizetés, fejlődési lehetőség, dinamikus csapat, stb. stb.) nem várható, hogy igazán jó, a munkakör elvárásainak leginkább megfelelő emberek jelentkezzenek.

Lehet, hogy meglepően hangzik, de véleményem szerint egy jó álláshirdetés megírása legalább 3-4 óra. Hogy miért? Mert először is alaposan végig kell gondolni, hogy kit is keresünk és pontosan miért. Ha ezt nem tudjuk, nem is tudunk a számára megfelelő hirdetést írni. Így az egész folyamat leginkább olyan lesz, mint az orosz rulett. Az álláshirdetés is – pont mint bármilyen más termék, vagy szolgáltatás hirdetése – egy marketing eszköz. Hogy a cég és a feladatkör összeállítása kellően figyelemfelkeltő legyen, össze kell szedni a vállalkozás értékeit (miért is érdemes ott dolgozni), izgalmasan, de tényszerűen kell bemutatni a feladatokat. És persze világosan közölni kell a reális követelményeket.

HIRDETÉS MEGJELENTETÉSE

A munkakör maga is meghatározza, hogy pontosan milyen csatornán érdemes hirdetni. Például egy értékesítői lehetőséget biztos nem tennék fel a Jófogásra. Egyszerűen azért, mert a pozíció és sok esetben a hirdető cég is ettől komolytalanná válhat a jelöltek szemében. Szóval, ha korábban még nem történt meg, akkor fel kell térképezni az állásportálok és hirdetési csatornák piacát. Ugyanis akad jó néhány felület, nem mindig könnyű eldönteni, melyiket érdemes alkalmazni. Határozott tendencia, hogy egyre többen próbálkoznak a közösségi média által nyújtott lehetőségekkel. (Ezt egyébként magam is előszeretettel használom, vagy javasolom – persze a tudatosság, és a megfelelő célzás itt sem hátrány).

A megfelelő portál kiválasztása, a szükséges adminisztráció, vagy szerződéskötés lebonyolítása, a hirdetés látványtervének jóváhagyása, az esetleges változtatások nyomon követésének ellenőrzése stb. stb. pillanatok alatt el tud venni az ember életéből akár 2-3 munkaórát is. És akkor magáról a hirdetés megjelenésének költségéről nem is beszéltünk, ami akár 20.000 Ft-tól egészen 70.000 Ft-ig terjedhet függően attól, hogy melyik portált és milyen hirdetési időszakot választunk.

BEÉRKEZŐ ÖNÉLETRAJZOK ÁTNÉZÉSE, KIVÁLOGATÁSA

Régóta azt vallom, hogy nem kell, hogy 150 jelentkezés érkezzen egy hirdetésre, ugyanis ilyen mennyiségű adat feldolgozása rendkívül hosszadalmas.

Egy olyan álláshirdetésre, melyben az elvárások nem túl specifikusak, és a jelölteknek nem kell különleges, ritka nyelvtudással, vagy szakértelemmel rendelkezniük, akár 70-90 jelentkezés is érkezhet (persze ha megfelelő csatornán került meghirdetésre). Amennyiben minden egyes jelentkező anyagára csak 5 percet szánunk (a realitás egyébként kb. 10 perc), akkor is 6-7,5 órányi időt tölt el csak ezzel a tevékenységgel.

SZEMÉLYES IDŐPONTOK LEEGYEZTETÉSE

A telefonos interjút sok cég nem alkalmazza, holott már telefonon keresztül is nagyon sok minden kiderül(het) egy adott jelentkezőről. Én például sok esetben a nyelvtudás gyors mérésére alkalmazom. Ugyanis a papír, mint tudjuk, sok mindent elbír – nyelvtudás tekintetében is. Szóval ezzel a technikával sok időt és sok felesleges személyes találkozót lehet megspórolni

Amennyiben nem tartjuk fontosnak telefonos interjút készíteni a jelöltekkel, a következő lépés a személyes interjúidőpontok leegyeztetése a jelöltekkel. 10 behívandó jelölt esetében ez akár elérheti a 1,5-2 órát is.

SZEMÉLYES TALÁLKOZÁSOK

Ha sikerült a megfelelőnek tűnő jelöltek számát 10 főre csökkenteni, akkor a velük való személyes találkozásra szánt időkeret elérheti a 8-10 órát. És persze előfordul, hogy nem csak egy személy végzi az interjút, hanem az állást kínáló cég képviseletében többen vesznek részt a találkozón.

Valamint, a legtöbb esetben nem is egy körben történik a kiválasztás, hanem van egy második személyes találkozás – akár más leendő kollégával, vagy döntéshozóval. Ez további 3-5 órával toldja meg a kiválasztás időigényét.

Egyébként azt tapasztalom, hogy sok cégvezető túlzottan lazán, már-már kötetlen beszélgetésként kezeli az interjúkat. Fontos a jó hangulat, azonban érdemes bizonyos képességeket, készségeket akár feladatok formájában – akár egy második találkozás alkalmával – mérni. Ugyanis a mai világban a jelentkezők nagyon felkészültek (is tudnak lenni), így csupán egy interjú alapján nehezen kideríthető, hogy milyen tényleges teljesítményre lehet képes az illető.

JELÖLTEK KIÉRTESÍTÉSE

Azokat a jelölteket, akik személyes interjún jártak, de nem nyerték el a pozíciót, valamint azokat a jelentkezőket is, akik nem kerültek kiválasztásra az önéletrajzuk alapján illik, sőt erősen javallott tájékoztatni, értesíteni, elutasítani. Az egyik legnagyobb hiba, amit egy cég elkövethet a mai világban a kiválasztás során, ha nem értesíti ki tisztességesen a jelentkezőket. Ez nem csak, hogy hiba, de komoly kár is lehet, ugyanis a jelentkezők a kapott (vagy éppen elmaradt) impulzusok alapján ítélik meg a cégeket. És milyen az emberi természet? A negatív tapasztalatot, csalódottságot sokkal több ismerősünkkel osztjuk meg, mint a pozitívokat. Így sajnos a cég potenciális vevőktől, vagy egy következő toborzás alkalmával értékes jelöltektől eshet el. A kiértesítés – a jelentkezők számától függően – 2-3 órába is telhet.

Vagyis a toborzás sikeres lezárásakor azzal szembesülünk, hogy már 30-35 nettó munkaórát (legoptimálisabb esetben) szántunk arra, hogy megtaláljuk új kollégánkat. Ez idő alatt nem foglalkoztunk ügyfélszerzéssel, cégmenedzseléssel, a napi, operatív feladatok ellátásával.

És akkor ez mekkora konkrét ráfordítást is jelent? Mindenki nyugodtan szorozza fel a saját óradíjával, hogy megkapja a pontos összeget. Valamint ehhez még a hirdetés megjelentetésének költség is hozzáadódik.

És valójában ez csak a költségek kisebbik része.

Ugyanis azt, hogy nem megfelelő embert vettünk fel, csak néhány hét, vagy 1-2 hónap után vesszük észre. Addig pedig kifizettünk számára 1, akár 2 havi bért. (KSH alapján a bruttó átlagkereset az elmúlt félévben 259.000 Ft volt).

Nem csak az új kollégának kifizetett pénz veszhet kárba, hanem annak a munkatársunknak is az ideje (és persze az erre kifizetett bér és járulékai), aki betanította őt. Ez több napban, vagy akár hétben is mérhető a feladatkör összetettségétől függően. Ráadásul a „mentor” kolléga ez idő alatt a saját tevékenységével nem is tudott foglalkozni, ami akár elmaradt haszon formájában is megnyilvánulhat.

És még egy veszélyre / költségelemre szeretném felhívni a figyelmet, ami végképp nehezen számszerűsíthető. Mégpedig az, ha nem idejében ismerjük fel, hogy az új kolléga rosszul teljesít, és ennek üzleti kapcsolataink látják kárát, esetleg ügyfelet, vagy vásárlót veszítünk.

A fentiekből jól látható, hogy – bár sok vezető úgy hiszi, a toborzás és kiválasztás egy egyszer műfaj – nem árt tudatosan, akár az egyes lépéseket szakértő bevonásával végezni. És bár a tanácsadó támogatása is költség, közel sem akkora, mint egy elhibázott, rossz felvételé.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/mennyibe-kerul-egy-elhibazott-kivalasztas-20160921.html

A szabadúszás életforma, lett légyen bármi is a foglalkozásod. Ha pedig szabadúszó IT-s vagy, akkor egy teljesen egyedi kategóriába tartozol. Összeszedtük az erre vonatkozó legjellemzőbb vonásokat és a leggyakoribb buktatókat. Te magadra ismersz, vagy más a véleményed? Írd meg nekünk kommentben a cikk alatt!

Szabadúszó típus 1.: Nappal van, vagy éjszaka? 2009 vagy 2017?

Az igazi freelancer szoftverfejlesztők szeretnek otthonról, lehetőleg egyszerre csak egy projekten dolgozni. Nem szeretik a gyakori változásokat, csak akkor váltanak munkát, ha nagyon muszáj, meg persze, ha magasabb napidíjat ajánlanak nekik. Az ilyen szakemberek igen érzékenyek a magasabb díjazásra, igyekeznek kialkudni a legmagasabb árat munkájukért; mivel sok megkeresés találja meg őket, ezért van rálátásuk az IT fejlesztői piacon elkérhető napidíjakra. Kezdetben inkább a technológia érdekli őket, fejlődni szeretnének, piacképest tudást szerezni, és ha lehet, önállóan, nyugodtan dolgozni. Az önállóság mellett egy laza szálon mégis egy csapathoz kell tartozniuk, hiszen általában egy fejlesztői team tagjai. Imádják munkájukat, ami általában a hobbijuk is, ahogy reggel felkelnek, máris odaülnek a géphez és egész nap nyomják. Csak akkor állnak fel, ha a biológiai szükségleteik úgy kívánják és az sem baj, ha egész héten ki sem mozdulnak otthonról. Nagyon büszkék, hogy megbízhatóan, jó minőségben a tervezett határidő előtt 2 héttel már GO-LIVE-ba megy a sprint.

Mi ebben a csapda?

A munka az első, felborulnak a prioritások, a napok, a fejlesztő nem tudja, mi zajlik a külvilágban, de tulajdonképpen nem is érdekli. Csak akkor emeli fel a fejét és néz körül, ha a projekt véget ér és már nincs mit kódolni. Tény, hogy szakmailag az adott területen, technológiában sokat fejlődött, annak szakértőjévé vált. Ám, ha valaki három, négy éven keresztül mindig ugyanazzal a technológiával dolgozik és a projekt nem igényli az ismeretbővítést, az összes többi területen elvesztheti a versenyképességét, illetve a szociális képességei is nagyon beszűkülnek. Egy idő után azonban, tipikusan a projektek végén, egy nagy dilemma szokott felbukkanni: folytassa-e tovább otthonülő szabadúszóként, vagy kilépve ebből, csatlakozzon-e egy KKV vagy multi cég szorosabb kontrollt gyakorló csapatához. A tapasztalat szerint csak akkor lépnek be egy fizikai jelenlétet is igénylő szervezetbe, ha elfogytak a virtuális kommunikációval is vihető projektek, nincs újabb ajánlat.

Szabadúszó típus 2. : Ideális munkavállaló, csapnivaló családtag

Ő az, aki élvezi, ha minden évben más cégnél, megbízónál dolgozhat. Nincs két ugyanolyan technológia és projekt, hol norvégokkal dolgozik, hol csehekkel, máskor japánokkal. Járja a világot, élvezi, hogy minden kultúra más és más. Váltogatja az ügyfeleket, a projekteket, 1-1,5 év neki már hosszú táv, sok nyelven beszél, szó szerint „szabadon úszik” és megy előre. Ezek az emberek, a nemzetközi bérszinthez vannak szokva, sőt, annak is a felső egyharmadához. Nemzetközi tapasztalataik miatt keresettek a hazai piacon, jó problémamegoldók, precízek és pontosak, nagyon jól lehet velük együttműködni, jól kommunikálnak, viszont pontosan tudják, hogy ők mit akarnak, sőt azt is, hogy az ügyfél mit akar.

Mi ebben a csapda?

Ők azok, akiknek ritkán van családjuk, repkednek, oda mennek, ahol több a pénz. Ha mégis belefér a család, akkor ez az életforma nagy kompromisszumot igényel a házastárstól. Az ilyen karrieristák nem tudnak és nem is akarnak teljes értékűen részt venni a család életében, legyenek akár férfiak, akár nők.

Egyensúlyteremtés, avagy az ideális szabadúszó

A szabadúszó számára az a legjobb, ha folyamatosan képezi magát, a CV-jében látszik a szakmai fejlődésének az útja. Jó, ha ma nem azokkal a technológiákkal foglalkozik, mint öt évvel ezelőtt, ha friss a tudása, érdeklik az újdonságok. Ismeri az új, divatos módszertanokat, sőt, tapasztalata is van bennük. A külföldi tapasztalat hasznos, de nem feltétlenül szükséges; itthon is rengeteg nemzetközi cég van, ahol ugyanúgy külföldiekkel, nemzetközi csapatban dolgozhatnak, sőt a másik országban ülő munkatársakkal virtuálisan is tarthatják a kapcsolatot.

Tudni kell, hogy a vállalkozói szemlélet nagyon különbözik az alkalmazottitól, ezért fontos, hogy aki egy saját vállalkozás indítására adja a fejét, tisztában legyen a vállalkozói lét jellegzetességeivel, feltételeivel, kihívásaival. Míg az alkalmazott a munkaadótól várja a munka minden feltételének megteremtését, a felmerülő gondok megoldását, hogy ő kizárólag a munkára tudjon összpontosítani, addig a vállalkozó mindent saját magának intéz. A munkafeltételek megteremtését, a könyvelést, eszközbeszerzést, karbantartást, javítást, a nyomtatópapír, a festék beszerzését, még az ebédrendelést is. Ugyan nincs közvetlen főnök, aki nap, mint nap piszkál,de nincs béren kívüli juttatás és nincs szabad- vagy betegnapokon fizetés sem. Csak saját magára tud támaszkodni, saját magát kell motiválnia. A sikeres szabadúszó lét alapfeltétele tehát az önismeret, fel kell ismernie mindenkinek, hogy alkalmas-e erre a fajta munkavállalásra, a belső motiváció ébren tartására és a folyamatos, saját igényből fakadó fejlődésre, tanulásra.

Forrás: http://www.petend.hu/ezek-a-csapdak-fenyegetnek-ha-szabaduszo-it-s-vagy/

A Lever nevű felvételi rendszer – amelyet világszerte használnak kis és középvállalkozások – részletes jelentést tett a cégek kiválasztási procedúrájának hatékonyságáról több mint 600 vállalat és a hozzájuk jelentkező 1.5 millió álláskereső felmérésével. A tanulmányozott vállalatok egy év alatt 15 ezer embert alkalmaztak, ami a jelentkezők csupán 1%-a.

A Lever az alábbi következtetésekre jutott a felvételi folyamattal kapcsolatban:

• A „jelentkezem” gomb lenyomása a legrosszabb út az új állás megszerzéséhez. 130 emberből mindössze csak 1 talált így állást, ami kevesebb, mint 1%. Ugyanakkor a Lever cégei azt nyilatkozták, hogy a pozícióik 43%-át töltötték be ily módon.
• Az ajánlás az egyik legjobb módja annak, hogy minket válasszanak, tízszer inkább, mintha lenyomnánk a „jelentkezem” gombot. Ennek ellenére a Lever adatai azt mutatták, hogy az állások mindössze 14%-át töltötték be így. Az ajánlás kézenfekvő mód az álláskeresőknek arra, hogy növeljék az esélyeiket, a vállalatoknak pedig arra, hogy a felvételi eljárás minőségét és hatékonyságát javítsák.
• Csupán a felvettek 4%-a érkezett toborzási irodáktól, fejvadász cégektől, ám ezekben az esetekben egy cégnek csupán 25 embert kellett megnéznie ahhoz, hogy 1 embert felvegyen.
• A kiválasztók a LinkedInről és önéletrajz-adatbázisokból is találnak jelölteket. A jelöltek 34%-került így a cégekhez, a toborzóknak pedig 65 embert kell átnézniük 1 jelölt kiválasztásához.

De hogyan tudnak ezek az információk segíteni az álláskeresőknek abban, hogy jobb állást találjanak?

1. Keverjük össze

Használjuk a fent említett technikák mindegyikét. Először találjunk 20 listázott, érdeklődésünkre számot tartó állást minden héten, majd szűkítsük a listát a 3-4 legjobb állásra. Csak azokra a pozíciókra jelentkezzünk, amelyekre szinte tökéletesen megfelelünk.

2. Legyünk megtalálhatóak

Tökéletesítsük a LinkedIn profilunkat és az online önéletrajzunkat, hogy a fejvadászok biztosan megtaláljanak minket. Ennek részeként emeljük ki a valós erősségeinket, és írjuk le a legjelentősebb teljesítményeinket.

3. Lehetőleg legyen ajánlásunk

A telefonos szűrés vezet legkevésbé sikeres felvételhez. Ha kapunk egy személyes interjú lehetőséget, akkor az esélyünk az állásra nagyjából 10%, függetlenül attól, milyen módon találtak meg minket, egy kivétellel: 20%-al több az esélyük azoknak, akik ajánlás útján érkeztek. Ez az, amiért az ajánlás messze felülmúlja az összes egyéb utat.

4. Építsünk valódi hálózatot

A networking arról szól, hogyan találjunk olyan embereket, akik jótállnak a képességeinkért, és nyitott pozíciókat tudnak nekünk ajánlani. Ezzel párhuzamosan aktívan részt kell vennünk olyan csoportokban, ahol a területünk képviselői, szakemberei is megfordulnak. A toborzók ugyanis átnézik a tagsági listákat.

5. Építsünk „fordított” hálózatot

Vegyünk fel minden hívást a fejvadásztól, és mi magunk is ajánljunk nekik szakembereket. A jövőben biztosan meg fogják hálálni ezt nekünk interjúkkal, ahogyan azok is, akiknek segítettünk álláshoz jutni.

6. Végezzünk felfedezői interjút

Ha a fentebb említett összes tanácsot betartottuk, egész biztosan bekerülünk egy interjúra. Hogy megnöveljük az utolsó körre való bekerülés esélyét is, biztosnak kell lennünk abban, hogy kellő pontossággal interjúztatnak minket. Kezdjük azzal, hogy megkérdezzük az interjúztatót, melyek azok a nagyobb feladatok, amelyeket a felvételt nyert jelöltnek majd kezelnie kell a munkája során. Ezután adjunk részletes példákat arra, hogy milyen ehhez hasonló munkát láttunk el, és hogyan tettük mindezt.

A Lever adatai éleslátóak. Miközben felmérésük elsődleges célja az volt, hogy segítse a vállalatokat a jobb kiválasztási praktikák alkalmazásában, az álláskeresők számára is felbecsülhetetlen információkkal szolgál. Ha tudjuk, mi alapján vesznek fel, vagy utasítanak vissza minket, akkor több eséllyel indulunk.

Forrás: https://www.hrportal.hu/hr/az-online-jelentkezessel-van-a-legkevesebb-eselyunk-bejutni-egy-interjura-20170426.html